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培训案例

高效运作项目管理办公室

高效运作项目管理办公室

  【课程对象】董事长,总经理,部门总监,政府官员,项目总监,项目经理、其他各级经理和主管

  【课程背景】

  企业的中高层领导,可以通过运用项目管理办公室(PMO),实现企业管理的项目化管理战略。

  本课程系统研讨运用项目管理办公室(PMO)全球最新进展,标杆企业运用项目管理办公室(PMO)组织规划方法,项目管理管理办公室PMO步步推进策略,在各个阶段发挥项目管理办公室(PMO)最大作用。

  【课程收益】

  掌握运用项目管理办公室(PMO)的理念,设计和提高整个企业而不仅仅是个人的项目化管理能力,能够独立组织和实施实体的或虚拟的PMO,完成重大多项目集群的复杂管理。

  在重大多项目集群的复杂管理中能够借助于PMO管理方法或工具,提高项目整体执行表现,实现企业资源优化配置

  切实掌握企业项目管理办公室的推进和运用技巧。

  切实掌握企业项目管理软件系统的使用和部署。

  【课程大纲】

  概论单元:项目管理最新发展概述

  一、项目管理的历史

  背景故事:从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙

  全球化下的企业管理的发展路径

  背景故事:IBM的危机与犹太总裁的拯救

  “动态项目组合”企业应运而生

  二、项目管理总体框架

  背景故事:偷天陷阱中的典型项目

  项目管理知识体系PMBOK简介

  项目五大生命周期

  项目九大知识域

  项目经理的能力要求

  典型案例:某高科技企业项目经理能力分层模型

  二、项目管理新发展

  项目化管理规划概述

  PMI的项目管理成熟度模型OPM3

  三个层次的PMO

  多项目管理与项目组合管理概览

  第一单元:项目管理办公室的角色与职责

  项目管理组织规划的重要性

  项目管理办公室的意义

  项目管理办公室的角色

  项目管理办公室的职责

  第二单元:建立项目管理办公室

  2.1组织的项目管理能力水平

  2.2建立项目管理办公室

  2.3项目管理办公室的运作费用

  项目管理办公室的功能定位(爱立信的PMO定位,区域统一)

  案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:售前和启动);售前阶段是不是项目?

  如何完成售前与启动的切换?

  项目历史数据对企业竞争力的意义何在?

  项目管理的流程如何形成和发挥作用?

  项目管理办公室发挥最大效能关键何在?

  如何充分发挥项目经理作用?

  项目启动阶段,高层如何支持项目经理?

  优秀企业的实践分析

  第三单元:选择和培训项目经理

  3.1选择项目经理

  3.2培训项目经理

  第四单元:支持项目经理

  4.1 建立项目管理方法论

  4.2 项目管理工具与软件

  4.3项目启动

  4.4 项目计划

  4.5 项目沟通

  4.6 范围管理

  4.7风险管理

  4.8谈判、仲裁和冲突解决

  4.9项目收尾

  4.10多项目管理

  如何发挥项目管理办公室的作用(步步推进-HP的案例)

  某著名跨国公司人力资源组合分配的最佳实践

  案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:计划和需求确认);项目计划是谁的事情?

  项目计划如何起到作用?

  如何减少项目计划的工作量?

  高层在需求确认上起何作用?

  高层在变更控制流程的规范上起何作用?

  优秀企业的实践分析

  项目风险管理和问题升级机制(IBM的案例)

  第五单元:管理项目经理

  5.1委派项目经理

  5.2定义可交付的项目管理要求

  5.3审查可交付的项目管理

  5.4创建一致性

  5.5评价项目经理

  第六单元:项目管理事业途径

  6.1第一级:项目组长

  6.2第二级:项目负责人

  6.3第三级:项目经理

  6.4第四级:项目总监

  6.5第五级:工程经理

  如何形成项目管理文化(IBM的项目管理论坛两次大会一种荣誉,优秀论文,WWPMM,项目经理职业发展模式)

  案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:执行和控制);项目实施阶段,高层以何强度参与项目?

  项目实施阶段,高层以何种形式参与项目?

  项目实施阶段,PMO以何种形式参与项目?

  高层如何参与项目控制?

  PMO如何参与项目控制?

  优秀企业的实践分析

  第七单元:建立和谐的项目管理

  7.1 项目的级别

  7.2 确定项目的级别

  7.3 项目分类管理

  第八单元 项目管理文档与标准化

  8.1项目管理文件归档

  8.2 项目管理标准化

  "案例研讨与点评环节:项目管理全景案例简析材料(高层视角:测试,上线和收尾);项目收尾阶段,高层以何种强度介入项目?

  项目收尾阶段,高层以何种形式介入项目?

  对于问题非常严重的项目,高层应如何果断处理,挽回败局?

  优秀企业的实践分析

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