讲师专访 | 很容易学，不容易做

01.怎么接触到敏捷的？

02.敏捷在实战中的问题解析

Q：像您讲的一样，其实很多企业没有这个条件的，目前市场上有很多企业，用敏捷一段时间之后没有成功，就直接结束了，后续也不再用了，您觉得造成这种现象的原因是什么？有没有一些解决的方案？

罗老师：这个是分两种情况，一个是，一家公司已经非常习惯了瀑布式的开发思路，非常喜欢传统的这种开发模式，然后要往敏捷做转型，这种就会感觉比较痛苦，挑战会比较大。

另外我还碰到过一些公司，他们从成立的时候，直接切入的就是敏捷的这种开发模型，就是彻底放弃瀑布的模式，公司就不是从瀑布开始的，那么这种公司的话，我们可以看到它的阻力相对来说比较小，因为完全从零开始的，没有以前的惯性思维的影响，这种公司其实有一些是做的挺好的。

难就难在我已经很习惯了瀑布，整个的架构都是根据瀑布设计的，然后再切到敏捷的这个这条道路上，这种企业的话，一般是最痛苦的。

Q：出现的这个难点，是否就像刚才说的一些职能经理或者开发人员不配合导致的吗？还是说也包括领导人，他的固定思维，也会导致这个不好的结果？

罗老师：这个各方的因素都有，因为像公司里面做变革，你也听说过变革曲线的对吧？当有新的思路提出的时候，一般他们的抵触情绪都非常强，曲线一般是往波谷方向发展，到后来慢慢的才被大家所接受，然后再扭转那个趋势往波峰状态转换，一般都有这样一个转变点，所以如果做转型，首先一个公司的中高层，尤其是高层，他自己有没有很好的对于敏捷的认知，对于成功转型是至关重要的，就是相对自上而下会比较好推动一点，自下而上推进的难度就很高。

我举一个例子，就是说在敏捷里面做估算，因为刚开始所处的环境不确定性比较强，一开始拿出来一个非常确定的估算是很困难的，那么一开始的估算可能给到这个误差区间是比较大的，甚至给到的就是一个区间，这个在高层眼里面甚至是客户眼里，都是不可接受的。领导会说，你告诉我一个日期就是一个准确的日期，你怎么能告诉我一个区间呢？不确定性这么高，然后他就会觉得我习惯了，你给我一个直接的日期，就是一个非常明确的事情。但是现在，你们告诉我一个不确定的日期，比如说12月31号左右，左右这两个字我就接受不了。

Q：那单个的迭代时间是固定的吗？就是通常说的迭代周期。

罗老师：这是另一个情况，就是说敏捷里面它有一些约束是固定的，有些是可变的；那么瀑布性呢？也有一些约束是可变的有些是固定的，但是，他俩的话呢，正好是颠倒过来的，那瀑布模型里面固定的约束是什么呢？固定的是范围，比如说我一开始要的十个功能是不能变的，但是将来花多少时间，花多少钱，去实现这么多功能，其实是可变的，比如说时间，就算是一开始告诉你一个数字，你这个数字不改的吗？其实，变动的可能性很大的，有可能一推再推，一延再延的，所以它是看起来给人定一个日期。

但是敏捷呢，他的固定约束是进度成本和质量，他的可变因素，反而是范围。对吧，就相当于这个三角形，你这边是这样画的，这边就是反过来画的对吧？

那敏捷，为什么它要这样去处理呢，因为敏捷是价值驱动型的，但是，刚开始对我来说到底什么是有价值的东西，我必然认识不清楚，我在摸索的过程当中，才是逐步的确定下来，所以我的范围是可变的。

但是我又要保持我的成本价，因为总体上来讲，我要用最小的代价去追求最大化的商业价值，所以我的一次迭代的周期是要求定时的，所以，这正好是敏捷里面那个时间核的概念；第二个成本也是固定的，成本为什么能做到固定呢？就是因为我一个迭代的周期固定好了之后，我的团队的人也是固定的，都是那个专职的团队，所以一次迭代里面，我的人员花了多少钱，其实也是固定的，然后再加上质量也是固定的。

但是，在传统的瀑布里面，我的质量很多都是打折的，因为你要的东西是定死的，但是给的时间给的钱，是不是想要往下压，所以就会导致压缩时间压缩成本。

Q：所以真正体现出来敏捷的核心也是这个范围，敏捷就是应对需求的快速变化的？

罗老师：可以这样理解，就是刚开始我们没有想清楚，就是先做做看，低成本试错。我没有想清楚，但是我觉得大方向可以尝试一下，那么就用一个小迭代，先做一个我认为最核心的小功能，先铺铺路，用低成本尝试一下，如果发现尝试是错的，马上调整，它是这样一个思路，所以它的范围是一定要变的。

但是传统里就像盖栋楼，这个楼今天这个样子明天那个样子，你肯定会不愿意的，但是你要搞一个不确定很高的产品，新的互联网的产品，我一开始自己也没有想清楚客户想要什么，所以我们就快速试错，低成本试错，试完我就知道了正确的反应是什么，正确的需求是什么，这是一个逐步的过程。

Q：所以它是会越走越顺的，包括估算等。

罗老师：对，其实估算它是一个倒喇叭状的，就是早期的时候，因为不确定程度最高，那么在这种情况下，估算的误差区间也是最大的，但是，随着对它的了解的逐步的一个确定，逐步的增强，我的估算的水平也就越来越高，估算区间也就越来越小，所以你想要的那个单一的时间点，我一开始都是给不出来的，但是，慢慢我会给你的。

Q：大部分企业应用敏捷的过程中，遇到的最多的困难是什么？或者说最大的困难，您给举个例子。

罗老师：不同的公司差异性会很大，主要还是这个成熟度的问题，这个企业的成熟度，还有他的团队成员个人的成熟度。因为你要建立一个自主团队，要采用仆人式的领导风格，所有的操作，都是建立在一个高度职业化和高度信任的前提之下才可以形成的，但是其实在很多企业里面这个前提是不存在的。

我对你高度信任，所以我会对你充分授权，我可以让你开发团队自己决定怎么做，我这边就是采用很信任的态度，这个在很多公司里面这个是完全行不通的，所以我说，它跟职业化和成熟度是直接挂钩的，没有这个东西，你大喊特喊，仆人式的领导，这个组织团队，这个敏捷的原则，其实都是不落地，都是落地落不下去的。所以很多企业他们做敏捷，都是表层的敏捷。

Q：这种情况，现在企业有什么好的解决办法吗？因为确实很多企业都是这样的

罗老师：怎么说呢？如果想要落地的话。我刚才其实已经谈过类似的这个话题，就是说首先高层的支持，是不可或缺的。

另外一个就是，公司应该是自上而下，对敏捷都有一个正确的认知，都在欢迎这样的变革，但是变革呢，不可能一蹴而就，必须要分步骤去做，我们以前落地的一个经验是什么呢，就是说首先我们会找那些愿意拥抱变革的一些人，有新的想法，一定会有人比较踊跃的支持，因为变革其实也是代表着机会，那你需要找到这些愿意拥抱变革的人。

第二个呢，我们会先挑一个试点，比较谨慎的挑一个试点的项目，为什么说这个比较谨慎呢，因为我们需要这个项目有一定的关注度，太小的话，你就是成功了，也没人在意。保持一定的关注度的同时，成功的把握也相对来说比较高一点，因为你是试点，一旦试点玩砸了，这个就彻底没戏了。

所以我们会在试点这个项目做得比较谨慎。运作好了之后，有了这样的一个成功的示范效应。他们就开始采用由点带面，像星星点火一样，逐步的展开。过程当中，我们自己也会总结，公司落地的时候，哪些地方比较好，哪些差一点，也要做持续的一个改进和提升，其实这也是敏捷的一个原则，持续的改进。差不多是按照这样的一个思路来去进行操作的。

Q：其实像我们去想这个敏捷概念的时候，我是感觉到还蛮繁杂的，如果说让您用一句话来表达，您觉得应该怎么说比较合适一些。

罗老师：一句话，就是“很容易学，不容易做”，因为它是一个轻量化的体系，或者说它涉及到的很多理论知识，让你听下来，你会觉得非常容易理解，很简单。但是，越是简单的东西，其实也会发现越困难，越复杂，所以我对敏捷的一个感觉就是学起来容易，做起来难。

因为我有几家企业的客户，他们也在落地敏捷，我对他们也做长期的跟踪，跟踪期间我也发现，就是这个小团队本身，他是拥抱敏捷的，转变的也比较快，效果也比较好，但是他们毕竟只是一个团队，他是生活在整个公司这么大的环境里面，所以当跳出这个团队的范围去和其他的部门，不同的层次来用敏捷形式沟通的时候，你会发现它仍然是行不通的，仍然是有很大的阻力的，所以这种的情况下，就又回到原来说的那个话题，公司要变革可能自上而下会更好一点，单单只是一个局部的范围的话，可能效果会比较有限。

这里面我再举一个案例，就是说，我做的东西，跟另外一个部门有一定的依赖性，我没有办法做到完全解耦，那我敏捷了，它不敏捷。这个时候你们怎么做？你会发现就很为难，是不是？其实，这种状况，还是最简单的状况，如果和它有依赖性的不止一个部门，有一系列部门，它只是完整的业务链条、业务流程当中的一环，你敏捷了，而这个整个链条里面呢，其他的环节都没有敏捷，那么，我们可以看到整个看起来它还是瀑布式的还是老样子。

03.敏捷与个人发展

04.对于学员学习的建议