指导企业级敏捷的规范敏捷交付（DAD）

大规模敏捷框架如SAFe、LeSS等已有比较多的中文资料，而另外一个大规模敏捷体系——PMI的规范敏捷交付（DAD，Disciplined Agile Delivery），却还不多能够见到详细介绍。所以本文试图对它进行粗浅的说明，希望为企业和敏捷实践者们带来一些帮助。

顾名思义，“规范”是指将敏捷实践用于组织级的管理中时，需要更多的规范化，以便更大规模的应用，而不是敏捷小团队那样的简单粗暴而无需太多章法。实际上DAD是两位鼎鼎大名的敏捷大师ScottW. Ambler和Mark Lines共同带领并在IBM内部完成的，后转移至美国项目管理协会（PMI），经过几年的进一步更新和完善，于2020年再次隆重登场。换言之，DAD这个组织级敏捷体系，可谓基础坚实，血统高贵，前途光明。

对规范敏捷的背景和内容框架，我们大致可以从三个部分来进行理解。

2001年2月11日至13日，17位敏捷方法的实践者在犹他州雪鸟滑雪场，共同起草了敏捷宣言和原则。自此以后，小范围的敏捷如Scrum基本上无可争议地取得了成功，但企业级的大规模敏捷却远非如此。就以最流行的大规模敏捷框架SAFe为例，它似乎为组织画出了一个“清晰而正确”的蓝图和实施路线图，却在落地过程中遇到诸多挑战和怀疑。

企业为什么要进行大规模敏捷？这似乎是重要但其实是难以简单回答清楚的问题。自上而下地、采用比较成熟的管理方法对组织进行治理和改革，一如70年前的戴明在日本所进行的质量管理革命，又或者20年前华为进行集成产品开发即IPD“削足适履”式的改造，轰轰烈烈且卓有成效。彼时华为们快一步则获得海阔天空的大机会，慢一步则有万劫不复的危险（参考波特竞争战略理论）。这种状况下，以提高执行力主的IPD管理体系能够让战斗力十足的赛车手们，迅速获得营养加持，补足短板，进入与对手竞争的快车道。

目前很多组织期望复制类似的故事，通过大规模敏捷理论来让组织焕发活力和竞争能力，甚至有些企业焦虑地期待着可以借助大规模敏捷来实现迅速转型。不过，这些方法或许并不能实现预期的目标，主要有以下几点可能的考虑：

1）20年前华为们面临的是需求与技术都相对确定的环境，它所追求的是组织执行力的提高。而当前不同行业和领域的企业们，或者面临着以前华为们类似的情况，或者面临着VUCA时代下的不确定市场。企业可能应该首先检查自身面临的细分行业情况，是应该多借助以提高执行力为主的管理体系，还是要进行大规模的敏捷转型。例如，一家传统的汽车企业要转型为新能源车企，可以更多在项目集管理和变革管理上发力，而不能仅仅指望大规模敏捷；一家商业银行，则可能通过大规模敏捷，在不太长的时间内提高整体的运营能力，实现敏捷转型。

2）确定了可以进行大规模敏捷，但却不要被“大规模”这个词所误导，因为敏捷本身就如40年前我国的改革开放，它不是迅速的大规模改革，而是在保持初心（人们富裕、国家富强）的前提下，摸着石头过河，先通过小范围试验区域进行探索，再逐步推广。治大国如烹小鲜也，没有先人（或仙人）指路时，完全照搬前苏联或美国式的管理制度来进行整体转型，只会让失败来的更迅速更猛烈。如果了解我党百年的革命历史，会发现直接照搬过来使用的几乎都会是失败，而“学习先进理论——小规模探索——回顾/校正——继续探索——推广且持续校正”的做法，基本上都是能够成功的。这其实也可以理解为我们常说的革命（Revolution）与改革（Reforming）及逐步改善（Evolution）的不同，来自顶层设计的革命需要更确定的外部环境和理论支持，所谓“解放战争慢不得”；而改革开放却是稳扎稳打，快不得。英语环境里也经常强调“Think Big, Start Small, Learn Fast”，所以国内外关于改革的思路，其实也体现着人类共同的智慧。

3）确定了大规模的渐进思路，还要注意目前几种流行的几种大规模敏捷体系有一个有趣的问题，可以称之为“方法牢狱”（Method Prison）：它们各自都是整体而非模块化的，这样在实践中就难以彼此融合、取长补短，而只能冒着风险去做二选一的决策。况且它们明明存在很多共同之处——与其说互相借鉴，不如说是互相借用，却又很隐蔽！这可能是因为各自都需要彰显自身的品牌和版权。所以有些敏捷实践者很不满意需要做出这样的选择，呼吁真正的商业敏捷应该来自于自由的选择、而非照搬某个框架。

规范敏捷交付（DAD）正式基于以上类似的思维，它提醒企业审视自身的情况，然后选择适宜的工具，恰如我们一直强调的马克思主义基本原理要与中国国情相结合。规范敏捷交付（DAD）倡导以下的理念来进行大规模敏捷实践：

1）背景是很重要的（Context counts）。每个人、每个团队、每个组织在新的知识经济时代都是相对独特的，所以在进行敏捷实践时，必须非常重视自身的实际情况，而不是完全照搬某个敏捷体系。

2）可选择是很好的（Choice is good）。各种敏捷体系都有适合某些环境的优势，DAD试图打破这些敏捷之间的壁垒，来实现共同和一致的大敏捷，以便让企业结合自身情况来选择具体的、实用的敏捷模块。这样随着企业的发展扩大，所采用的敏捷方法就可以不断演化，具有了良好的延续性，而不是重新根据新的敏捷体系而抛弃以前旧方法里的良好实践。另外，DAD这样的混合方法扩展了传统敏捷以开发为中心的生命周期，以解决从项目启动到将解决方案交付给最终用户的整个端到端交付的生命周期。

3）实用的才是更佳的（Be Pragmatic）。组织的行为具有独立性（uniqueness）,涌现性（emergence）,和适应性（adaptation），所以很多企业其实很难遵照诸如“5~9个人”、“共同在一个独立办公区域内”、“成员100%投入本项目”等一些“正确敏捷”的更佳实践。尤其新冠疫情以来，美国科技公司们发现远程办公的效果很好，以至于新的招聘机会都不在硅谷等传统的科技高地，而是遍布北美甚至全球。在这种趋势下，越来越难以遵守“同一办公区”的敏捷环境，那还能使用敏捷方法吗？显然是应该可以的。DAD强调基于组织现状，积极采取能够为企业所用的敏捷实践，而不是必须改变组织现状以建立“正确敏捷”的前提环境。这点恰如邓小平同志所说的“不管黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫。”

4）成为学习型组织以越来越好（Get Better and Getting Better）。DAD认为企业级敏捷可能没有标准化的框架，这与工业化背景下企业需要ISO9000等标准化不同。知识经济时代的企业们更应该能够“自我救赎”、自我驱动、不断发展和更新，而不是一味地等待或期望被新的管理方法来拯救。

规范敏捷交付（DAD）的内容当然非常全面，即体现集大成者，又对得起PMI和IBM的强强联合。本文仅能展现几个小块的内容。

1）DAD大图。DAD不提倡蓝图框架，所以DAD大图仅仅展现知识体系的主要内容。它分为四层架构：基础层、DevOps层、价值流层、及敏捷企业层。也可以简单地理解为小型项目的敏捷管理、大型项目及运营的敏捷管理、项目组合项目群及运营的敏捷管理、企业级的完全敏捷管理。显然，在每个层级，企业都可以根据环境和自身需要，对内容进行选择和裁剪。

2）DAD模块（英语为Blade，但译为叶片或刀锋都似乎有些不够文化）。上面DAD大图里的每个小图标就是一个DAD模块。以DevOps层的第一模块“DAD内核”为例，它由下图所示的21个过程目标（Process Goal）组成。过程目标的取名，可能也是为了强调敏捷管理中的目标性。而这21个目标分布在四部分：先启阶段、构建阶段、移交阶段及持续管理。

3）目标框架图（Goal Diagram）。DAD内核的21个过程目标里，每个都由其目标框架图来解释。比如构建阶段的“解决变化中的干系人需求”过程目标，其目标框架图如下所示，每个过程目标细分为多个决策点（Decision Points），每个决策点又由多个选项组成（Options）。这些决策点的多个选项，有的有着优先级（箭头标示），有的没有。例如“干系人与团队互动”这个决策点，“积极的干系人参加”是7个选项里最终理想的优选项（当然现在可能处于其下的某个选项）；而对“启发需求”这个决策点来说，6个选项就没有优先顺序，可以同时采用。

4）选项表（Option table）。选项表对选项的权衡折衷进行说明，以考虑组织和项目的实际情况。下面的选项表，以“积极的干系人参加”这个选项为例，列出了其优缺点，以便敏捷实践者进行更好的权衡，并在使用时能够做到扬长避短。

5）DAD提供一个7维度的战术伸缩图（Tactical Scaling），来帮助团队理解工作背景，选择适合的敏捷方法和实践。例如，团队大小这个维度，就对DAD核心里“组建团队”和“协调活动”过程目标（Process Goal）将选择哪些选项（Options）具有强的指导和影响；领域复杂度，则对“探索范围”、“解决变化中的干系人需求“、“加速价值交付”等具有强的指导和影响。