敏捷清谈 |规范敏捷应用实践

2001年2月，17位敏捷方法的实践者共同起草了敏捷宣言和原则。自此，小范围的敏捷，如迭代式增量软件开发（Scrum）体系无可争议地取得了成功，但企业级的大规模敏捷却不尽如人意。

以较流行的大规模敏捷框架（Scaled Agile Framework，SAFe）为例，它似乎为组织画出了一个“清晰而正确”的框架图和实施路线图，却在落地过程中遇到了诸多挑战。

当前，很多组织期望通过大规模敏捷改造来让组织焕发新的活力和竞争力，甚至期待借助大规模敏捷来实现组织脱胎换骨的迅速转型，但像LeSS（Large Scale Scrun）、SAFe这些大规模敏捷的理论和方法似乎不能实现他们预期的目标。

规范敏捷应时而生

近年来，PMI新推出的规范敏捷（Disciplined Agile，DA）快速进入了敏捷实践者的视野，成为继LeSS、SAFe之后最受关注的大规模敏捷体系。

规范敏捷是由斯科特·W.安布勒和马克·莱恩斯等敏捷大师在IBM内部研发并成功应用。PMI并购它以后，又对其进行了数年的更新迭代和完善，才再次进入市场。

规范敏捷是将敏捷实践融入组织级管理体系中，通过更多的规范化构建，使敏捷实践者能够借助它来管理企业级的大项目。具体来说，规范敏捷通过基础层、DevOps开发运维层、价值流层、企业层四个层级，为大型项目提供了行之有效的方法与良好实践，如图1所示。

图1 规范敏捷的四层级

规范敏捷助力组织级敏捷管理发展

企业在引入规范敏捷时，应先审视自身情况，选择适合的工具来进行大规模敏捷实践。

从组织的实际情况出发

每个人、每个团队、每个组织在新的知识经济时代都是相对独立的，在进行敏捷实践时，必须重视组织自身的实际情况，选择适合自己的某个敏捷体系。规范敏捷的战术扩展因素，如图2所示。

图2 规范敏捷的战术扩展因素图

每个敏捷体系都有适合某些环境的优势，规范敏捷试图打破这些敏捷框架之间的壁垒，来实现共通或融合的大敏捷，以便让企业或组织结合自身情况来选择具体的、实用的、可执行的敏捷模块。这样，随着企业的发展壮大，所采用的敏捷方法就可以不断演化，使其具有良好的延续性。

另外，规范敏捷通过混合的方法扩展了传统敏捷“以开发为中心”的生命周期，实现了从“项目启动”到 将解决方案交付给最终用户”的端到端交付的生命周期。

基于组织现状建立环境

组织的行为具有独立性、涌现性和适应性的特点，很多企业很难遵照传统敏捷中诸如“5~9人”“ 共同在一个独立办公区域内”“成员100%投入项目”等“正确敏捷”的最佳实践。

新冠肺炎疫情以来，美国很多科技公司发现远程办公的效果很好，以至于新的招聘机会并没有聚焦在硅谷等传统的科技高地，而是遍布北美甚至全球。

在这种情况下，越来越难以遵守“同一办公区”的敏捷环境，还能使用敏捷方法吗？答案是肯定的。规范敏捷强调基于组织现状，积极采取能够为企业所用的敏捷实践，而不是必须改变组织现状来建立“正确敏捷”的环境。

打造学习型组织

规范敏捷认为，企业级敏捷没有标准化的最佳体系，这与工业化背景下的企业需要ISO 9000等标准化不同。知识经济时代的企业更应该能自我救赎、自我驱动、不断发展和更新，而不是一味地等待或期望被新的管理方法来拯救。

规范敏捷的实践案例

中科院西安分院某公司是一家高科技企业，承担国家科技项目的重要任务。公司在2018年注意到焊接机器人的巨大市场，于是迅速组织力量研发新一代的焊接机器人。目前，该产品已投入市场，获得了多家客户的认可和青睐。

为进一步推进焊接机器人的产业化，在较短期间内获得数量可观的订单，公司与合作方于2020年年底在江苏无锡和广东珠海两地成立新的分公司，负责本区域客户的技术支持和服务，前期工作主要是配合船舶大配件的现场测试和客户反馈。

公司的项目团队分布在三个地点：西安、无锡、珠海。该项目分别于2021年3—6月正式启动，截至2021 年年底已成功获得四个客户订单，目标合同额总计超过5000万元。

笔者作为该公司的咨询顾问，提出采用先进的敏捷管理方法。但是，焊接机器人属于硬件和软件集成产品，系统复杂、需求多变，客户现场测试环节繁多（30多项）、时间冗长（每次持续时间大于一周），并且与研发部的远程沟通受到约束。因此，笔者建议采用规范敏捷交付（Disciplined Agile Delivery，DAD）的模式来管理项目，以促成项目目标和商业需求的顺利实现。

首先，根据项目特点选择DAD的探索型生命周期管理模式，如图3所示。

图3 探索型生命周期管理模式

在展望环节，项目团队根据前期的反馈，安排了需要完成的50余项改进和实验室测试工作，并进行了首轮优先级排序。此外，项目团队制定项目章程及团队章程、需求规格、进度甘特图、变更控制流程等，这在大规模敏捷项目中是非常必要的。

其次，开发团队进入构建环节。首先要解决的是机器人视觉延迟问题，消除技术隐患和商业风险。实现期望的性能后，在西安本部经过两周的实验室测试，并对方案进行交付，发往无锡和珠海两地分公司，由当地支持团队与客户技术人员在生产车间进行现场测试，即进入观察和测量环节。

最后，进入“构建—交付—观察与测量—构建”这个小循环，这是异步并行模式，即开发团队在进行下一次迭代的功能开发或问题解决完成时，交付给现场测试。如果在现场测试发现重大问题或需要重大变更时，则通过变更控制流程，由三地团队转回展望环节，一起分析、讨论和观察是否影响项目或产品的目标及关键节点交付，据此制订解决方案，再执行和检查。

事实上，项目并不是一直采用探索型生命周期管理模式，而是在此之后进入新类型的生命周期管理模式，如精益型生命周期管理模式，以确保产品试生产工作和市场导入工作顺利开展。

结语

正如斯科特·W.安布勒所说：“无论是跨团队的规模敏捷，还是跨职能的敏捷提效，规范敏捷都能帮助组织更好地实现业务敏捷。”规范敏捷的内容非常全面，既融合了PMI敏捷项目管理理念，又结合了IBM的最佳实践，是大规模敏捷体系应用的集大成者，为企业敏捷转型提供强劲的动力。

作者介绍

袁辉，上海清晖管理咨询有限公司专职讲师，有近20年国内外世界500强管理经验和近10年咨询和培训经历，具有PgMP、PMP、PRINCE2、PMI—PBA、NPDP、PMI—DASSM、PMI—ACP、信息系统高级项目管理师（软高）等资质认证。