敏捷清谈 | 从0到1开启敏捷转型之路

随着VUCA时代的到来，项目的不确定性已经常态化，传统的计划式管理模式已经赶不上变化，项目最终的交付成果也会由于变更的成本太高而达不到要求。在制造业和互联网行业，越来越多的管理者发现项目进度不可控、输出产品不透明、高强度的加班导致人员流失率高等逐渐成为企业面临的主要问题。敏捷的核心理念是通过价值驱动确保业务价值能被充分定义并正确传递，以快速试错验证价值，最终持续改进，不断提升团队及产品的价值。敏捷转型在降低企业管理成本的同时，也能帮助企业快速响应市场变化，这是当前越来越多的企业迫切期望敏捷转型的主要目的。

那么，如何在低风险的情况下开启敏捷转型，如何保证组织从传统方式到敏捷方式顺利过渡？本文结合笔者多年在大型传统项目敏捷转型的实战经验，总结出一条让团队从“知道敏捷”到“做到敏捷”的转型之路，希望能给转型路上的管理者一些启发。


敏捷转型的路径

敏捷转型前的准备

心理准备

领导层面，要充分营造团队积极、开放、协同的环境氛围，评估高层对试错的风险承受力，鼓励并支持团队甩掉心理包袱，勇敢面对挑战。

团队层面，敏捷项目管理专家除了给团队进行前期敏捷思维的培训及导入，还需要引导团队充分评估敏捷转型要调整的工作方式与当前工作方式的差异，制订符合团队要求、切实可行的过渡方案。例如，针对进行中的项目开展第一次敏捷迭代，先尝试主动参与任务分析，并自行按优先级领取任务，最终实现承诺。

行动准备

第一步，明确各个敏捷角色的“主”责。从传统方式转变成敏捷方式最难的一个环节是团队成员的角色转变。例如，敏捷框架中产品负责人负责确定需求及需求的优先级。敏捷教练负责导入敏捷，同时作为领航员给团队指明方向，作为清道夫帮助团队扫清障碍。团队成员负责项目的增量产品交付，并对产品失败负直接责任。实际上，任何一个角色在转型过程中都需要与其他角色相互合作、主动协同。

第二步，透明化。在传统瀑布型项目中每个人都是流水线上的一个节点，工作成果完全依赖节点的个人能效，所以一旦某个节点成为瓶颈，很容易导致项目延期。如果采用敏捷方式，团队首先要梳理和明确工作流程，把之前按节点交付转化为按迭代增量产品交付，再根据团队产能评估每个迭代可以完成的故事点，借助“看板”将故事和任务在组织中透明化，如图1所示。迭代过程中，可以通过每日站会和实时看板，快速找到团队瓶颈并移除障碍，从而高效地交付增量产品。所以，在敏捷转型初期就可以看到明显效果，这就是信息透明化给组织带来的好处。

第三步，反思总结。组织中任何一个改变都源于对问题的深刻思考与行动，在敏捷转型过程中，会出现各种水土不服的情况。例如，产品负责人无法描绘出好的用户故事，敏捷转型提倡的客户参与成为空谈，迭代目标一再被改变。但不论怎样，都要允许团队在失败的教训中站起来，即使团队现在做得不好，也不能轻易否认团队的付出。失败的教训也是财富，只要团队能达成共识，敏捷转型这条路会越走越宽，越走越清晰。


开启敏捷征程

俗话说：“知道很多道理，却过不好这一生。”敏捷转型之路并非一条康庄大道，而是一路充满荆棘和未知的困难，只有真正迈出第一步，才能领略到过程中的坎坷与幸福。

从“知道敏捷”到“做到敏捷”，需要做好以下四方面的工作。

（1）打好地基。敏捷转型真正执行起来，你会发现最大的阻力来自团队内部。因团队成员对敏捷的理解不够系统深刻，可能会出现很多干扰的声音，所以这时专业敏捷教练的引导尤其重要，他会根据项目特点为团队导入敏捷的价值观和理念，确保各个层次相关方的理解和支持，当团队成员出现理解偏差时，再把团队带到正确的轨道上来。

（2）建立稳固框架。敏捷转型有很多好的方法和实践，但找到适合团队的转型方法很关键，设计敏捷导入的步骤和阶段，并结合项目实际不断改进就变成团队推行敏捷的龙骨。

（3）搭建整体结构。地基打好了，框架稳固了，剩下的就是执行到位。敏捷提倡自组织，而一旦团队找到敏捷转型对个人和组织的意义所在，自组织就变得更容易，敏捷转型就变得更接地气。

（4）美化外墙。从“知道”到“做到”最有效的方法就是“重复”，转换到团队上就是反复迭代，团队通过每次迭代后自我复盘找到问题点，每次改进一点，长期积累下来就会让团队在不知不觉中华丽转身。

成功的敏捷转型

敏捷转型是否成功，判断标准有很多种， 最简单的方法是检查当初定的团队KPI是否完成，是否在效率和质量上有所提升。如果敏捷转型度量指标结果非常好，是不是就代表团队敏捷转型成功了？如图2所示。答案是不确定， 因为研发过程中的指标只能客观反映团队通过敏捷方式取得的改进成效。