怎么做到让甲方爸爸给你买东西？

今天是李茜的专访，在专访的过程中，我仿佛听了一个有趣的故事，通过故事告诉了我们她对于敏捷的应用和理解，也能从她的讲述中让我们看到她对于仆人式领导的应用，她的团队怎么轻松的成为了自组织团队，她怎么在无人区给到团队成员温暖等，内容轻松有趣又引人深思，我们一起往下看。

李茜同学个人简介     

学习经历：

PMP 1912期-西安班学员

ACP  2009期-西安班学员

工作守则：

世界走的太快，会让人不敢停下脚步。

职业寄语：

出身航空航天军工行业，跑过业务，做过技术，抓的起项目，规划了产品，当过高科创业公司高管起飞后拿得起放的下，学习PMP、ACP，对于新知识、新管理思路、领军技术革新，永远充满求知欲，虽然人近中年职业规划偏商务管理方向，但内心依然有一个技术工程师追求不断革新的心。

01.

对于敏捷的理解

Q：李茜您好，非常感谢您百忙之中抽出时间来参加我们《敏捷人CLUB》的专访，我们知道您做过一线的项目管理也做过高层领导，对于敏捷管理有丰富的实战经验，非常好奇您的故事，期待您的分享。

李茜：大家好，我是李茜，很高兴有机会给大家分享我对于敏捷的理解和应用，希望能对大家有所帮助。

Q：您这边先给我们做一个自我介绍吧，关于您的从业经历以及怎么接触到敏捷的？

李茜：从业经验方面，我一直所处的行业是属于科技工程制造、生产制造业这方面的，大部分是偏传统瀑布式的这种管理。接触到敏捷是因为，之前有朋友介绍去参加过清晖的一个ACP沙龙，了解之后就想系统的学习了。

 那么我想学习ACP的原因是，其一，我觉得学习ACP是对于个人的知识库的一个学习和扩充，想了解一下它和传统瀑布模式的区别；再一个就是，敏捷虽说最常用于IT行业开发方式，但是，按照以后的发展趋势的话，其他行业很大可能还是会走ACP的开发模式的；还有一个原因是，我去清晖上敏捷的那会儿职位是高级管理岗位，所以也想更了解我的项目经理、开发团队的需求是什么。

Q：后面咱们学过ACP之后，有在应用吗？

李茜：因为目前行业的限制，包括管理的要求，完全用ACP的开发模式肯定是不适应的，但是，可以把敏捷当中一些比较好的价值观，比如说，敏捷小步快走的方式等应用起来。

 比如说，在做项目管理或者说做公司化管理的时候，用这种观念慢慢地引导大家，自己在做项目管理或者规划性工作的时候，也可以把这种思想导入团队当中去。

 在ACP学完以后，我个人理解它是一种不断的在试错中节约成本，反复再推敲的一个过程。我觉得在我们现行的管理模式当中去推行的话，它是有市场前景的，毕竟我现在所处的行业，其实是一个科技行业，也是有研发、有产品、有产品生命周期的。

 对于项目生命周期的规划，现在比较流行的是IPD（集成产品开发Integrated Product Development）提升式产品式的研发框架管理，华为从IBM引进到中国的这种管理模式IPD，所有的企业都在想往这个上面走，但是中小企业实现过程当中，它是有一定局限性的，所以我想更多扩展一下自己的知识面，去了解一下跟现在的这种业务有关系的更多的开发模式，然后看看他们怎么结合来应用到自己的企业中。

Q：能和我们分享下，您在工作中应用了哪些吗？

李茜：我记得敏捷的价值观，有一条是“与客户合作胜过合同谈判”，其实就是说，不管是从产品规划，项目的执行，包括商务性的关系，搞定你的金主爸爸，通过这种有效沟通，去打通关系。

简单来说，就是你和你的客户不是站在对立面，或者说不是作为一个从属关系，也许从商务关系来说，有一个甲乙双方，但从项目的实现中，如果能把甲方拉到我们的团队中，让他有一种紧密的配合感，对于项目来说，不管是瀑布项目，还是敏捷项目，都是有非常大助力。因为你的这个经费是从哪来？研发经费，执行经费是从哪来？甚至说是有一些成员、人员，如果我自己在做项目的时候跟甲方爸爸关系好了，你是可以去找他求援的。

比如我们有一个产品，必须要一个开发板，把它作为一个硬件平台去做验证，但这个开发板，我们公司一直没有买回来，人家算法工程师和软件工程师，把自己的算法软件编完以后，没有东西可以做验证，我发现这个问题后，作为项目的PM，在和甲方爸爸关系很好的情况下，我就给甲方爸爸相关负责人打了电话，说你们帮我把这个板子买了， 也不贵，8000块钱。

我把情况一说，甲方爸爸的负责人，因为大家关系都很好，他也没有问我为什么，就出钱把这个板子买了，我跟他讲，后期项目结算的时候，我可以把这8000块钱返给你，甲方爸爸说不用不用，不就8000块钱吗，咱如果将来把项目做成了，不在乎这8000块钱，我就用这种方法把这个东西买回来了，我也没有哭穷什么的，我就说，我们也是在服务这个项目，你现在支持我，回过头来我也会支持你，大家是一种合作关系，并不是说我是乙方，你是甲方怎么样。

公司内部也是如此，公司职能的要求，造成产生很高的壁垒，其实往往是需要打破壁垒的，不管是在团队内部，还是在团队外部，敏捷理念都是要打破壁垒的，让别人去理解你为什么要做这件事情，我们都是为了共同的目标。

所以我个人认为要做敏捷的项目管理的人，一定是一个情商非常高的人，因为他基本上是脱离了文档式的计划的要求，更多的是通过在团队建设当中、项目执行当中，不断地通过这种频繁的沟通来合作来做事。

Q：相较于传统项目，您认为敏捷项目它最大的特点是什么？

李茜：传统瀑布式就是需要阶段性的要求，包括评审等，就是很固定的这种状态，但是敏捷，我感觉他对于各种评审，它其实是一种非常机动的管理模式。

但是，我现在所接触到管理的环境中，至少大BOSS他是心存怀疑的，因为在敏捷实践早期的时候，是看不到效益的，但是这套东西去建设完以后，他在后半段的执行中，效率会明显的提高，而且我认为它的团队执行任务的质量，也是比较高的，因为你前期是在不断的做测试验证，大家作为一步小的循环验证，就是为了把这种不确定的需求，尽早的一个一个地去试验他，做减法。

做减法，不断地减掉我不需要的需求，会避免瀑布性的项目管理出现的项目蔓延或镀金的情况，敏捷如果执行到位，应该是不会出现这种情况的，他做的是减法，减到最能给客户创造价值的交付物，所以后面效率和质量都会提高，这是我非常喜欢的。

很多中国企业包括我现在接触的很多管理，我觉得都是需要改变的，因为他们大多都是一个非常大的框架，但是并没有很大的意义，因为我们做这些事，它最重要的目的是创造价值，所有的企业家，他最终的目的就是要去挣钱，伟人说过，不打粮食，就是瞎胡整，所以我觉得，敏捷如果能贯彻下去，他是一个能做到减法的开发方式，聚焦的开发模式。

Q：您认为作为项目经理最重要的是什么？

李茜：乔布斯为什么那么成功？我认为它不仅仅是有很高的技术，而且它有个高尚的头脑，所以他在的时候，苹果公司不仅仅是作为一种高科技的公司，而且是作为一种时尚的潮流，站到了社会层次的一个尖端。

他按照这种产品的规划，去带动经济的发展，他是一个非常强的卖方市场，这是所有的企业家的梦想，所以在乔先生去世以后，苹果整个的这种战略发展、商务模式和科研的坚持，我是认为他没有了当初乔先生在的时候，那种对于技术的坚持的这种领导力了，就是感觉是缺少一点灵魂，我个人是这么感觉。

所以我去做项目管理，包括我在做高管，甚至再去做PO，或类似角色的时候，一定要有自己的原则和坚持，只有创造出属于自己的核心产品、核心竞争力，你才能在这个市场当中，这种行业竞争当中，立于一个比较高端的地位。

Q：您认为敏捷最大的优点是什么？

李茜：敏捷更注重的是价值交付，我要在团队当中，让每一个人产生他的价值，我联合起来以后，进行引导、规划，让每个人散发出自己独特的魅力，然后让它成为一个，小团队大核心的这种项目执行的环境，这应该是敏捷最大的优点，这也会契合到现在所有的企业家的想法，就是我用最少的人力，创造出最高的价值。

Q：可以给我们分享一个实例吗？

李茜：我曾经有一个偏软件的项目，因为对于硬件没有更多的要求，产品交付的就是一套算法，它是一个系统当中的大脑，非常关键的一部分。然后甲方在跟我们项目组沟通的时候，他提不清楚想要达到什么目的，他也只是参考了国外的先进的环境，看到了一个开源的技术作用，其实只能作为参考。

这个项目是当时公司的核心项目，我是这个项目的项目经理兼产品经理，从商务到项目执行都是我一手去谈，只是我当时没有意识到，我是用一种敏捷开发的模式，自组织团队的形式在做的，在我学完敏捷以后我突然发现，我能对号入座。

首先，这个团队人数就非常符合七+二的人数，我们这个团队当中，就是这么几个人，没有超过9个人，还有就是我们团队组成的时候，类似于敏捷要求的结对开发的模式，而且在跟甲方的大项目共同去推进的时候，慢慢才会去梳理清楚，甲方到底要什么，或者说，我们搞清楚我们能做什么以后，我给甲方做演示，问他这东西是不是你要的，所以当时我们项目组就是在这种不断的学习和不断的结对开发和自组织团队的环境下完成的任务。

这个团队它有一种非常好的学习氛围， 这些人在自己的专业领域当中是有经验的，但是对于我们现在想做的这件事情，他们所有人都没有经验，这个项目是一个非常热的人工智能无人车开发的项目，两年前的时候这种技术在国内做的人并不多，大家都在参考美国的开源性的技术，去做这种开发，我们团队也在这个项目中形成了自组织团队，共同学习和提高，最后的结果让我非常欣慰。

我们把东西做出来的时候，甲方都很惊叹说“东西都做出来了？”我认为在这种不断的沟通中，现在拿出来这个东西，已经是符合客户的期望了，当然事实也是如此，客户也非常的满意。

在服务和管理团队方面，我是做硬件出身的技术，对软件是一窍不通的，但是我给予我的团队充分信任，他们也给予我充分信任，而且他们在不断的试错的过程中，我是不去干涉他们的，他们需要我帮助的时候，也会及时跟我提出，我去给他们解决生活或工作里的问题。

02.

自组织团队的形成

Q：您跟我们分享一下咱们自组织团队形成的过程？

李茜：因为我这边行业是军工，瀑布型的项目，接触到这个项目的时候，甲方当时也不知道自己要什么，这种技术对于项目组的每一个人来说都是未知的，只能是借鉴，我们这个团队当时有一半老人一半新人，当时也招聘了新的人，当时跟我干了好几个项目的老人是有一定的信任基础的，后面招新人，我给HR提了个建议，给我们项目组招个妹子，项目组全是男的，我就提了这个要求，大家都很高兴，男女搭配干活不累嘛。

还有他们在这种讨论过程中，我侧面知道他们也经历了震荡阶段，因为大家都在去开源，去学习，包括各种开发模式的碰撞，都是第一次做这个事情，团队当中几个工程师也经常吵架，但他们没有告诉我，我这个团队中还有一个技术负责人，相当于一个调节者，这个人是我的产品经理，跟我干了好几个项目出来的。

在观念上技术上讨论的过程中，出现了我们敏捷所讲的震荡期的时候，除非闹很凶才会告诉我，正常的技术讨论有小摩擦的时候，他是没有告诉我的，其实那个时候，我不是所谓的PM的角色，我是PO的角色，他相当于是承担了一部分PM的工作。

Q：是怎么解决这种矛盾的？

李茜：我信任他们，当时招聘新人的时候，他说的第一个条件是什么，就是要看这个团队做的事情是不是有意义，能不能学到东西。所以我们想想，技术人员他来做项目，要不就是挣钱，要不然就是我通过团队能共同提高，我能学到东西，还有就是这个团队的氛围，是我喜欢的氛围。

我认为工程师都是很朴实的，而且他们都是发自内心的对技术是有追求的，这种热情是敏捷团队当中最需要的， 这种归属感和团队意识，包括对于新鲜技术的追求，他认为我做这件事情是对我学习是有帮助的，钱都无所谓，他会自发自觉学习和工作，兴趣是最好的老师。

敏捷不要求团队去加班，但我们这个项目组，永远是公司最后走的，我都不要求他们加班，他们几个人讨论技术就是很热烈，任何人跟我这个团队接触的时候，都会发现这帮人太可爱了，他们会自发的研究一个问题，自发的去解技术上面待开发的矛盾或障碍，只有在团队解决不了的时候才会上报给我，最多的是他们自己在不断地碰撞震荡中达成共识。

这就是我对我的团队管理，一定是尊重团队他们自己的兴趣，让他们自组织去追求他们的价值，这样做出来的东西才是有灵魂的。每日例会，他们自己过来围上一个圈，然后每天下班之前如果是技术上的问题，就在讨论，他们永远是公司最晚的一个，就是一种热情， 包括我们去配合甲方做现场测试认证的时候，大家都会很有激情，觉得我做的事情是很有意义的。

Q：这就是敏捷里面说的仆人式领导。

李茜：就是说我管项目时，不管我去做PO或者PM，或者是高管这种角色，我个人原则就是，坚持自己的原则，但是不要觉得自己是所谓的领导，然后放不下自己的面子，因为你所依靠的，永远是这些最可爱的开发人员，因为活都是大家干出来的，你对他们不好，他们没有归属感的结果，就是没有人给你干活，不管是预测型的项目经理和ACP项目经理。

一个优秀的管理层核心是什么？你要成为这个团队或者公司的一个强粘合剂，就是把五湖四海的这些亲朋好友们， 在这个暂时的稳定的平台当中黏合起来，然后去共同做一件事情，做到这点，我认为你就是一个合格的项目经理，做不到这点，你还得修炼一下。

Q：给我们谈谈仆人式领导和领导力之间的关系？

李茜：我个人认为，不管是敏捷项目还是瀑式项目，项目经理的逻辑是很重要的，所以在做任何类型项目的时候，不管是PM还是敏捷教练，亦或是PO，你对你的项目，对你的产品路线图和规划的项目逻辑是什么，这就是你的领导力的体现。

那仆人式的管理，其实是对于项目经理的领导力方式的一种要求，它是一种更灵活，更精准，更发散、更OPEN的一种领导力的方式，这是有区别于现在目前国内的这种普遍的，预测性的项目思维的，它与拿文档性的东西，去约束团队、约束项目，是有很大的区别的。

Q：可以给我们举一个仆人式领导的例子吗？

李茜：我们最终外场测试现场，条件很艰苦，在一个无人区，当时我的软件总体工程师，带着我们的算法工程师和软件工程师，去配合甲方跑车验证、了解现场环境、采集数据，后来我也去了，他们一开始不让我去，说因为无人区，没有女的，没有女厕所，我当时给他们讲，我不管是作为这个项目的PO，还是作为这个项目PM，我都一定要去甲方现场看一看， 这是我作为一个项目经理的原则。

我不可能说跟甲方配合在某个项目中，我作为项目经理，没有去过现场，这是我的原则，而且我去的时候， 因为跟甲方关系很好，我把甲方的副总也拉上了，说咱俩一起去。

当时我路上做了一天的飞机，两趟飞机倒，然后坐的黑车，我早上5:00出发，晚上10点多到甲方的现场，条件很艰苦，中午饭就是一个炒白菜，一个粗粮馍馍，食堂背后自己种了一圈儿菜，种的大葱，自己随便拔一根过来当绿色的菜吃，所以我去第一件事情，到离那个地方开车三十分钟一个最近的镇上，我去买菜，买肉，然后给我们项目组，包括甲方项目组，把他们拉到一起，我给他们做了三天饭。

所以，我不是天天去问你们怎么样，而我会去发现你们的需要，我及时去补充你们的需要，现在他们需要什么，就是吃上两顿家乡菜，去改善大家的伙食。然后做好饭，两个项目组加起来20个人，大家在那个甲方常年租的房子里吃饭，当时做了有十几个菜，第一天吃饭的时候，没有人说话，我说不好吃吗？然后当时有个小伙，跟我说太好吃了，顾不上说话，我们项目组特别朴实的一个陕北小伙，跟我说有种过年的感觉。

那是19年，快中秋节了，我们项目成员跟我说，在那快呆一个月了，想回家看看媳妇跟娃，甲方的几个人都呆了4、5个月也想回家，因为他们项目很着急，他们副总不太愿意。然后我们两家公司，在这个房子里头，针对这个项目，开了个总结会，最后我们两个人把我们所有人在中秋节前全带回家了。我给你讲这个故事，其实就是想说，有时候管理就是大家感情的一种交流。

矿区外场测试现场

Q：您看您之前已经应用了这种形式，那您觉得ACP理论还有系统学习的必要吗？

李茜：原来我没学ACP的时候，只是说我一直是这种管理模式，我就这么干，当我学完ACP之后发现，才知道原来我当时的这种管理模式它是敏捷的一种管理模式，就是更体系化的让一个概念性的东西师出有名。

我做这个项目的时候，我知道他不是传统的瀑布式管理，但是又无法形容他到底是什么，但现在，我可以跟你讲他的一些观念，可以用专业化的语言和大家沟通里面的内容。

Q：如果说让您用一句话形容敏捷，您觉得怎么讲会比较合适。

李茜：小步快走。这是一个节奏感非常强的开发模式，就感觉传统的瀑布模式，就像打哈欠，冗长最后出结果，敏捷就像打嗝，很有节奏的快速解决问题。

03.

对于清晖的评价

Q：太形象了，您的PMP和ACP是什么时间学习的？

李茜：PMP是19年12月份考的，ACP今年刚刚拿到证。

Q：我知道您挺忙的，备考时，学习时间是怎么安排的？

李茜：我当年考PMP的时候，是脱产一个星期。平常的时候是断断续续看了一遍，但因为太忙了，我又带项目，又做管理，还有小孩非常的忙，直播通常赶不上时间，只能间断地去听一些回放，利用每天上班的时间，中午的时间，下班回家路上的时间，利用各种碎片化时间去学。

然后当时考PMP之前，是之前那家公司离职到下个公司过程中，我给自己放了七天假，突飞猛进学习了一下，去把模拟题全部做了一遍，我把所有培训机构的这个模拟题做了一遍，然后每日打卡，我会去想办法把它补回来。当时也是为了不让别人打扰我，就直接朋友圈发条信息说我现在在上课，没啥事不要给我打电话。

Q：对清晖的这个课程或服务方面有没有什么建议，或者您感觉哪方面好或者不好？

李茜：我觉得郭老师、马老师，真的是比较负责的，因为知道我比较忙，学习时间都是要挤出来的，大家对我的这种学习敦促，心理预期，是放着比较低的，可能放在其他地方，他们就放弃督促我了。

但是马老师一直在盯着我，告诉我，“题你一定要做”，过一段时间就会又问，“你那个题做了没，模拟一模拟二做了没，你得赶紧做”，哈哈哈，我能体会到他是真的希望每个学生都能过，都通过大家在这个过程学到东西。

直到现在，马老师在我们群里还是每天会发一些项目管理箴言和观念的内容，我们那个群现在都没有一个退群的， 因为大家最后都处成朋友了，然后他很有耐心，在他的督促下我不做感觉都不好意思，然后我把题做了两遍，真的是临门一脚，所以我能过ACP，我特别感谢马老师。

另外，因为美国人的思路跟中国人的是不太一样的，有差别的，所以考证刷题还是很重要的，清晖的这个题，还是挺有质量的我要夸赞一下。我现在的同事，经过我在这儿言传身教，明年会有一两个考ACP的。

Q：感谢支持，对于咱们上课老师，您这边感觉怎么样？

李茜：杨俊老师，跟他的声音一样，是一个比较儒雅的人。（杨俊老师专访通道图片向外以客户为中心，向内授权尊重团队）

吴老师，我觉得他上课很幽默风趣，特别喜欢他那个呵呵一笑，每次说了什么，呵呵一下，上课中他也会开些玩笑，鼓励学员发声，而且我认为吴老师的脾气比较好，因为曾经发生过这种事，就是有一些学生会挑战老师和助教，我觉得如果是我的话，我可能会指出这个学员不应该有这样的一个态度，但是吴老师是很包容去理解它，只是说，让他不要说了，不要影响其他人上课。（吴老师专访通道图片做敏捷，神似比形似更重要，但要从形似开始）

04.

给到敏捷人的建议

Q：您给咱们施行敏捷的人一些建议吧。

李茜：敏捷项目管理方式，不能把层级划分的太明显，它一定不是非常清晰的界线管理，一定是要打破这种观念。比如说，你是管理者，你要有这种意识，敏捷这两个字代表的意义是什么？就是要打破旧的观念，接受新的观念，敏捷项目管理跟预测性管理形式的区别很大，但我认为，对于管理者来说，它最大的区别是观念上的区别。

在中国环境当中，对真敏捷项目管理的包容程度，作为管理者来说是很低的，除了现在这些大厂，像华为，中兴，中软这些，他们一直在做软件行业，但并不是代表了所有的企业都有这种接纳程度。更多的，现在中小企业的领导或者企业主，他们最开始做项目的时候一定是瀑布式，国内肯定是这样。

Q：您理解的假敏捷是怎么样的？

李茜：之前上课的时候老师也在讲，很多公司看到敏捷的闪光点，然后就马上去套用这套理论，这是不对的，但是实际上来说，我认为敏捷这套东西，它一定是一个强拉通的局面，所以很多现在的公司，他是个假敏捷。

比如说，他只是套用了看板文化，包括现在所谓的仆人式管理，但是，仆人式管理到底是什么？很多人会有误区，就变成了我什么都听开发的，我什么都听PO的，我就是一个保姆的角色，但是绝对不是这样的，你还是要在自己的职责范围内去拉通的，不能说就只是服从，如果你只是服从你就丧失了对于这个项目的观察和判断力。

另外，在使用过程中，敏捷这套东西，在国外IT行业已经有10到20年的历史了，咱们国家也就是IT行业、互联网行业新兴以后，可能是一种拿来主义，拿来以后去做的这种推广，但是原有的标准是跟文化背景有关系的，我们要拿来转化成适应中国企业的这种敏捷开发模式的，所以应用敏捷企业家一定要打破自己的固有的研发观念，接受新的，转化成适合自己的。

Q：OK，了解，您对于咱们《敏捷人CLUB》公众号有没有什么建议？或者说您想在公众号里面看到什么？

李茜：想让大家通过我们的公众平台去接受这种开发模式，首先要告诉大家，什么是敏捷，去普及这种观念。

另外，中国文字，博大精深，所以你可以对汉字做很多的图像性的解释，但是英文的单词相对简单，我是做法务出身，我们看案例有一点就是“去其糟糠，取其精髓”，所以，我们所取的案例一定要是经的住检验的经典，除了引起共鸣，更重要的，我认为是要引导思考，毕竟每个人所处环境不一样。

其他方面，我觉得我们可以对学员做一个随机调查，就问有没有看过公众号，你有什么看法等，也是伟人说的“实践是检验真理的唯一标准”，我们在运用这些案例以后，通过自己的实践，自己去评价，它有没有对我有帮助，这就是经过检验的东西。那么公众号也可以根据调查的内容进行调整。

结语：非常好的办法，我们会考虑怎么实施一下，非常感谢。好了，到这咱们今天的采访就差不多了，今天学到了很多，特别是仆人式领导这部分受益匪浅，再次感谢。