一个PMO的自述：我是怎么从0到1开始做敏捷的

今天是正甫的专访，他给我们讲述了自己在企业内怎么从0到1开始实施敏捷的，怎么在企业中创造一个自学的环境的，怎么解决需求不断变更问题的等等一系列问题，有方法，有讲解，我们一起往下看。

杜正甫同学个人简介     

清晖学习经历：

清晖PMP-成都班1809期学员

清晖ACP-远程班2003期学员

工作守则：

对于问题，缺少的不是解决方案，而是对于问题存在合理性的理解，和解决问题成本与价值的衡量。

工作经历：

目前从事PMO相关工作，负责公司管理体系建设、项目经理培训、辅导。目前正在进行基于新子公司发展战略的管理体系搭建，以及主导对合作单位提供PMO建设方面的管理咨询。

01.

我是怎么从0到1开始做敏捷的

Q：正甫您好，非常感谢您百忙之中抽出时间来参加我们《敏捷人CLUB》的专访，听蒙老师的介绍知道您有比较丰富的敏捷实战经验，肯定对于敏捷管理有自己的心得，非常好奇您的故事，期待您的分享。

杜正甫：大家好，我是杜正甫，很高兴有机会给大家分享我对于敏捷的理解和应用，希望能对大家有所帮助。

Q：您这边先给我们做一个自我介绍吧，关于您的从业经历和怎么接触到敏捷的？

杜正甫：我目前就职于成都，担当的是PMO的角色，最早是在（长安汽车）做SPA供应商方向的管理，后来，转到中电十所下的一家子公司，做项目经理，两年后，因为公司一个IPD变革，转到了一个类似于PMO的职位。

这些年做PMO，接触到敏捷，也是公司战略的必然，之前我们公司主要是做内部的信息化系统的，用传统的项目模式也是满足的，因为内部信息化系统，主要是稳定，风险也比较低，大家说什么，你做什么就行了，相当于是一个IT的运维支持部门。

但是后续公司转型，要求做信息化系统的子公司做一个市场化转型，一旦做市场化转型，我们就需要对外输出价值，需要更快的对外输出价值，所以我们后续就考虑到要用敏捷去优化传统的项目管理模式，因为传统的项目管理模式，周期比较长，一个大的项目有可能一两年才能交付，就可能导致做出的内容赶不上市场变化。

Q：那你们相当于从0到1开始使用敏捷。

杜正甫：对，最早的话，都是很传统的项目管理的方式，没有敏捷这个概念，业务方急什么，我们做什么，后续因为战略方面的考虑，引入了敏捷，我们从0到1开始使用敏捷。不过，目前来看，公司还在做转型的初期阶段，只有部分的项目在采用敏捷。

Q：咱们这边采用敏捷的情况怎么样，因为你们是从头开始，进展顺利吗？

杜正甫：这边进展相对还是顺利的，因为我们公司的性质，以前的业务就是以传统形式做内部的信息化系统，这部分，就是项目的一个业态，适合传统的开发模式。那现在我们需要同时做一些面向市场的内容，比如产业互联网这类的孵化等，所以说，我们就直接把两边做了切割，两个团队，两套流程，一个传统的瀑布式的流程，一个敏捷化的流程。

我们现在在做的应用敏捷化流程这块，现在基本已经把流程跑完了，我们的敏捷团队有一部分人也是从之前的做传统项目的人中转型过来的，他们能够感受到这部分变化，他们经常给我反馈和谈论问题，我们就发现我们之前最大的痛点和问题就是，以前验方提出来需求后，做的中间过程需求随时会变，我们就会痛苦不堪。

但是现在敏捷解决了他们最大的问题，我们在每周迭代的时候，都会让验方深度参与过来，比如说我们两周一个迭代，我前期通过一个需求分管的形式，至少在这个迭代版本的过程中，我们达成一个共识，需求是不能变的，如果需要更改需求，那后续根据需求的优先级给你版本跟踪，这样共识达成了之后，他们会明显的感觉到对于变革非常的有利。

Q：咱们团队成员这边，刚开始转敏捷会有什么反应呢？或者说，他们是怎么进入这个状态的？

杜正甫：团队成员的组成是这样的，一部分是由原来的传统项目中直接过来的，还有一部分是新招的人，招的过程中也注意了下，需要他们以前有待过敏捷团队的经验。所以，团队方面没有遇到过比较特殊的障碍，大家也经常讨论，所以就自然而然的进入了状态。

Q：做转型的时候有没有什么感想分享给我们？

杜正甫：我们在做的过程当中，发现有个非常重要的点，就是做企业转型，你要会包装自己，把自己的价值讲出来，就是你对企业到底是输出了什么价值。比如，我们为了对比两套团队产生的价值，我们做了一些项目上的度量的指标，去反映这两个团队的项目情况，包括需求点的交付速度，需求的反馈时间等，两套团队的数据拉到一起，对比之后，敏捷团队，是相对比较高的。

Q：是自己用来分析的，还是主要提供给上级的领导，告诉他们，我们做敏捷的一个成效？

杜正甫：两方面都有，一方面，我们也会自己做一些分析，针对性制定管理上的目标，第二也会每周把这些数据拉出来看一下，一是体现出我们做敏捷转型这个价值，也是一种赛马机制，给到做传统瀑布的团队这样的一个压力感，就是你看那边需求交付也快，需求响应也快，那我是不是可以引入敏捷的一部分内容，或是全部内容去改造传统项目的工作。

Q：OK，了解，PMO角色分为两种，一种是我需要参与到项目中，一种是我只制定一些管理的规则。我不知道您现在的工作是属于哪一种？

杜正甫：我是后一种，制定一些管理的规则，然后辅导项目经理去做项目管理。

Q：像这种的话，会不会出现，有些项目经理表示，这个管理模式对于我的团队不适合，有没有出现过这种情况？

杜正甫：目前还没有，我这边的策略，就是找一些觉得比较适合敏捷的团队去做，会带着他们手把手参加全过程的敏捷转型，让他们先做出效果来，后面其他团队有兴趣的，我肯定会带着他们做，这样逐步逐步的去推进，没有那种自上而下的，强制性的必须转型的这种，因为我们公司整理的情况来说，还是处于一个业务的转型期，他其实对你对外盈利，没有那么大的压力，所说这个过程放的比较广。

Q：这样实行下来会更加顺利一些，因为他没有时间的限制。

杜正甫：对，其一是项目在转型过程中，没有时间限制，其二就是相当于用了裂变的方式，前期抓一两个，后续再做扩散，他们也会根据他们团队的情况做调整，这种方式去做，也便于在实现的过程中更好的总结和优化，然后我决定需要推哪些东西，然后再找出更适合我们公司的一个业务状态的敏捷模式。

比如说，我们做传统的瀑布流程的那部分团队里边，也有部分是在主动用敏捷的部分内容，在前期，我们原本打算让他们做标准敏捷的过程，但是后来发现，标准敏捷一方面对于人员能力的要求比较高，另一方面，他对于业务的参与度要求也高，所以我们就采用了部分敏捷的思想，就是不管白猫黑猫能够抓到老鼠就是好猫的这种想法，敏捷当中有些东西能够适用的，我就推下去，让他们去做，产生价值，解决现实的项目团队的问题。

比如说，我们在最初，就采用的是需求根据迭代更改的形式，比如说两周做一个迭代，然后通过我们版本需求的控制，对于需求的优先级的一些梳理。就像这样的选用一些敏捷的思想去用。

Q：OK，了解，您这边是做PMO的，我想了解一下作为制定规则的人，您认为什么管理架构对于企业来说是比较好的。

杜正甫：我觉得能够充分的理解企业现状，以及知道企业问题存在的必然性，然后在理解之上，提供的一些管理价值也好，解决方案也好，才是最好的。

其实有很多，我们一谈到敏捷，就把它全套拿去用了，最后没用好，就觉得敏捷不适合，其实并不是这样，我们现在缺的不是解决方案，而是对于自身企业现状以及存在问题的理解，对于企业本身的情况的理解结合我们管理的架构，提供出的解决方案，才是有用的，所以理解企业情况，这才是最重要的。

Q：就是说基于企业现状做的管理架构才是最好的，它并没有一个标准，是这样理解吗？

杜正甫：是的，比如，我们刚刚说到的，我们传统的做内部信息化的那部分团队，我们并不是把整套敏捷东西都推给他们让他们去做，而是我们采用敏捷部分方法，能够解决它现有问题就行，不然如果是强型去推全套敏捷，一方面他们会比较抵触，这个是自上而下命令我去做的，另一方面，他们也会有各种不适应。

Q：OK，了解，因为有听您说，新的敏捷团队还是新招了一些人的，我不知道你们对敏捷团队招人这方面，会不会有什么不一样的地方？

杜正甫：其实也没有太大的不一样的地方。主要核心的就是看，有没有相关的认证的证书，因为这个筛选成本最低。

Q：OK，了解，咱们在应用敏捷的过程中，您认为最重要的是什么？

杜正甫：在应用的过程中，我觉得它最重要的价值就是，它对于效率的提升，敏捷讲透明性，阶段性的效果的展示。比如，以前的话，我这周写了多少行代码，下周写了多少行代码，我们都是看不到的，用敏捷的话，通过迭代你的结果是我们大家能看到的，所以为了出这个结果，其实潜在的大家效率就提升了。

Q：能给我们举一个，咱们效果比较好的使用敏捷的一个点吗？

杜正甫：效果比较突出的一点就是，需求的优先级与迭代的管理，因为我们企业做内部信息化管理，其实是IT技术支持，信息支持，包括我看很多外面的公司，他们是内部的一个部门或子公司给他做信息化，大部分都会存在一个问题。

我如果是作为业务方，就是我们内部公司的要提出信息化需求的一个部门，我让你做一套信息化系统，我就随便给你提需求，因为对我来说，多提需求，是没有任何成本的，也没有任何损失的，所以随便去提需求，而且也不会仔细去考虑，你做出来不满意的话，我就随便让你去改，这样需求变更就变得非常频繁。

但通过敏捷这种模式，一个就是需求要排优先级，第二个就是两周或是其他时间段是一个迭代周期，这个期间，我们做一个需求排期来做需求控制，这样的话，就解决了乱提需求的问题，也是我们这次做敏捷转型当中，体现出来的一个比较大的价值。

Q：了解，关于敏捷，您有没有什么心得想要给我们分享？

杜正甫：我觉得做敏捷过程中最重要的是体现价值，特别是企业，从企业层面来说，比方说敏捷转型的过程中，一定要学会包装自己，就是对外要体现出来自己的价值，不管是通过设置一些项目度量数据也好，还是通过一些量化的指标也好，一定要体现出来自己的价值。

第二个，组织敏捷转型过程当中，建议还是就是通过裂变的方式，你前期先去抓一两个实行，然后结合刚刚提到的展现差值形式做对比，通过一个赛马机制，让做敏捷的和没做敏捷的去对比，让他主动来学习敏捷，参与敏捷，从而促进企业的敏捷转型。

Q：就是说领导会看到，更加愿意推，其他团队看到也会更加愿意去参与。但是，对团队成员来说，他们获得了什么？

杜正甫：解决了他们的一个痛点，另外他们也获得了更多的成就感，而且获得了一个自主学习的氛围。比如对于团队成员来说，业务方需求变来变去，他们改来改去是很痛苦的，应用敏捷后这个问题就解决了。

第二个情况就是，我们之前做一个项目，要做一两年，中间过程就是不停的在编代码，没有任何的反馈，现在通过敏捷的形式，固定周期内能够输出一些可见的成果，对团队来说就能感觉他们自己做的事情是有意义的，也就提升了他们的成就感。

最后，我认为对于开发团队来说最重要的是他们现在有一个自主学习的氛围，敏捷提倡的就是自主学习的氛围，之前可能就是开发人员各自写各自的代码，互动很少，现在会多很多互帮互助的情况，或者会有一些代码的分享，其实特别是90后这一代这种氛围他们是比较感兴趣的，因为80后可能会看钱多一点，90后他们其实还是比较关注自我价值的实现、自我成长的内容的。

02.

怎么造就自主学习的氛围

Q：咱们这边是会定期的去分享吗？还是说根据每个人的不同，比方说某个人，他想分享的话，就会给到机会，还是什么样的？

杜正甫：分享其实分两个层面，公司层面和团队层面。团队层面就是看团队内如果有人想分享，我们就做一个分享，相当于给到团队成员机会，大家也可以讨论；第二个层面，我们有一个PM沙龙，这是自组织的，大家自己去学习一些敏捷的知识和经验，学习的过程中可以做一些分享，或者过程中，我遇到问题可以一起讨论，这个沙龙，我们基本算是固定周期在召开，基本上一个月至少有一次，也会有一些小奖品，比如说，夏天的时候，一些风扇啊，冬天的时候，一些小的空气净化器和加湿器这种。

Q：会有定主题吗？

杜正甫：我们是大概定了一个大纲，就围绕那个大纲做分享，因为如果是主题太散的话，会感觉学的东西也比较散，不容易去做系统性的提升。

Q：是只有敏捷，还是其他方面也会有？

杜正甫：也会有，比如说像一些航天的质量归零的一些分享，或者决策的AAR的分享，但是是围绕着一个主题大纲，然后加上其他的想分享的内容，然后加一个问题讨论，这样的形式，就是遇到项目问题讨论的这样的形式。

Q：我们团队也是90后居多，这种方式真的蛮好的。

杜正甫：每次花不了多少钱，大概会准备一些小礼品，然后会准备一些水果之类的，大家也是在工作之余，有个讨论，同时也可以嗑个瓜子，这种环境即学习了，也让大家感情更好了。

Q：如果说让您一句话来总结敏捷，您感觉怎么说比较合适？

杜正甫：如果是从企业的角度谈的话，最重要的就是提供一个可见的成果，因为可见后续就可以度量，可以提升，然后才能发现问题，才可以改进，所以说，我觉得定期提供可见的成果，是敏捷最大的价值。

03.

我对于清晖的印象

Q：OK，了解，您是清晖学员是吗？

杜正甫：是的，18年6月份报了PMP，后来在敏捷转型的过程中，又参加了咱们2003期ACP的课程，9月份的考试已经通过。

Q：当时是什么情况下选择清晖的？

杜正甫：最早是在豆瓣上面看到的，我们清晖有个项目管理课程，刚好周末也比较有空，就参加了这个课程，过程当中感觉那个老师讲的挺好的，然后就报了PMP。

Q：当时有和其他的机构做过对比吗？（笑）

杜正甫：当时没有，后面陆陆续续，也接触过其它机构。

Q：感觉区别是什么，或者说，您感觉我们这边的优缺点是什么？

杜正甫：感觉清晖这边老师专业性更强，讲解知识的结构性更好，其他的机构（就不讲名字了），我听过一个讲产品管理这块的，感觉老师经验不是太足，讲的内容比较零散，没有整理的架构和思路。所以经过这个关于管理方面系统的学习，我是认准清晖的，这也是为什么后续的ACP又在咱们这报名的原因。

Q：感谢支持！咱们ACP这边当时是谁教的？

杜正甫：ACP是线上的课程是杨俊老师，PMP是余延春老师。

Q：您感觉咱们学习期间哪部分是体验是最棒的，我们需要把这一部分的内容延续下去。

杜正甫：课程中整个框架性讲的比较清楚，第二部分就是专业性体现比较强，遇到的问题，老师都有给一些解决方法，脱离书本知识一些项目管理相关的问题，也会提供很好的建议，就是大家参与培训，不一定是奔着考试这个目标的，还是学习之后，能够化为自己所用的，能够解决实际问题的，这方面很棒，老师都能给到一些很好的解答。

Q：对于我们有改进的建议吗？

杜正甫：上次ACP参与的是线上课程，其实是想参与线下课程，线下课程的讨论和上课氛围感觉能学到跟多的内容，当时报的时候没有线下课程。

Q：嗯嗯，这个是今年疫情的原因，所以3月份没有线下课，正常情况下，咱们线下课是有的。

04.

学习后的应用

Q：OK，了解，咱们学过课程之后，后续在工作中有用到吗？

杜正甫：有的，之前我们公司在做IPD转型的架构设计时，其实很多知识是比较欠缺的，比如说像（DOD）这些东西，后来学了课程后，在设计过程当中，我也就直接把它用上了。

Q：OK，了解，像ACP您在学前和学后对您最大的影响是什么？

杜正甫：对我最大的影响，就是设计公司敏捷转型架构的时候更专业，他们在实施项目过程中，遇到转型的问题，我这边也能够提供一些更好的解决，就是刚好我们学过的知识在我的工作中用到了很多。

Q：OK，了解，其实做IT和做信息化，前期对敏捷可能会有一个基础的认知，我不知道您学前学后对敏捷的理解还一样吗？

杜正甫：对于敏捷这块理解变化并不是很多，但是知识上有一些欠缺得到了很大的补充。

05.

推荐与建议

Q：因为您现在是PMO的角色，实行敏捷看的是全局，您感觉什么样的人适合学敏捷？

杜正甫：都有必要去学习一下敏捷， 特别是现在的整个公司的中国的营商环境竞争越来越激烈，中国的GDP也放缓了，对公司的管理的要求也会越来越高，以前粗放式管理，还可以吃GDP增长的一个环境红利，现在必须得提升自己的内功，包括敏捷还有精益，都能提供一个顶层的系统化的管理思维，我觉得不管是从公司的管理高层，还是团队成员来说，都有必要学习一下，因为敏捷就是在变化环境中的可应用的经典模式，怎么样让我们去适应环境输出价值的。

Q：了解，您这边平时学习时间是怎么安排的？

杜正甫：我一般是晚上会去看书，看2到3个小时，或运动锻炼。

Q：我感觉看书真的还蛮需要毅力的，您这边有没有什么方法分享给大家。

杜正甫：这段时间在看一本书叫做《 浅薄》，内容是互联网如何改造你的大脑，讲互联网，包括手机、电脑都在充斥着你的大脑，通过呈现的文字或者视频，给你提供一些短小的快感，让你满足，但是我们会容易上瘾，反而更不想做其他事情，我们可以做一些冥想，然后把自己心先静下来，然后再去看书。

Q：有没有什么好书可以推荐给大家？

杜正甫：书的话，想要推荐给大家看的，就是我最近在看的《浅薄》；第二个是《敏捷项目管理》写的很好；还有一本《精益思想》；大家如果是看敏捷相关的话，也可以去看一下精益的这块内容，比如《管理的常识》，还一本德鲁克的《公司的概念》，推荐大家看一下，它能教给我们从系统性的层面去看问题，特别特别推荐就是《问题分析与解决》。

Q：这本书它好在哪？

杜正甫：这本书对于问题的分类和处理方法有个很好的总结与概括，其实不管是项目管理也好，还是其他的一些管理也好，预测风险和解决问题的能力都是必须的。

Q：针对于您自己职业的发展，您现在有什么想学的东西吗？

杜正甫：下一步，我需要补充一下产品管理相关知识，像NPDP，因为我目前的知识比较偏向项目，以及组织的经营管理这块的。企业其实就是看这两个P，一个对外的产品，为自己在满足市场的价值之后，获得公司的利润。你要输出对外的价值，那就要看第二个内部的那个P，就是项目的效率，这两个P都想了解一下。

Q：因为我知道您在我们的社群里，也了解到您自己也有举办过类似的线上线下的活动，您对这方面有没有什么建议？

杜正甫：我觉得还是需要有一个固定的时间， 一个固定的迭代周期，让他先做起来，然后做的过程当中，再去优化，因为都没开始做的话，后续也谈不上什么优化了，不管好坏，大家都可以参与进来，大家定期有一个参与的机会，后面才有改进的基础。

 另外，建议咱们线上的活动开始之前加一些类似破冰之类的游戏，大家互相认识，然后调侃一下，氛围热了时候后续在开始我们的活动内容或者是一些讨论感觉会比较好。

结语：非常好的建议，感谢。那么我们今天的采访到这就差不多了，今天学到了很多，特别是裂变式敏捷推行的方法，以及自组织的学习活动，我都我们推行敏捷可以直接用得到的，再次感谢。