一个系统性的敏捷使用案例

和寇经理聊天是一个非常轻松的过程，他能用很平实的语言就把自己企业应用敏捷的情况给我们讲解的非常清楚，再加上他有多年的管理实战经验，系统的管理知识的学习，目前企业刚好是从0到1开始应用敏捷，我相信今天的内容，对大家现实的应用一定有所启发。

寇振华同学个人简介     

清晖学习经历：

1909期西安班--PMP学员

2009期西安班--ACP学员 

工作经历：

15年软件行业从业经历，从事过金融、电商、社保、水利、能源等多个行业，先后担任程序员、软件工程师、开发组长、技术经理、项目经理、产品经理、部门经理等职位，实现了从技术专家到项目管理从业者的华丽转变。 

人生守则：

清清楚楚看昨天，扎扎实实抓今天，高高兴兴看明天。向昨天要经验，向今天要成果，向明天要动力。

01.

职场经验很丰富，还需要学习吗？

Q：寇经理您好，非常感谢您百忙之中抽出时间来参加我们《敏捷人CLUB》的专访，我们知道您是清晖的老学员了，马老师也是告诉我们您是非常优秀的学员，同时担任管理岗位多年，有丰富的敏捷管理的实战经验，今天一定要多分享一些内容，期待您的分享。

寇振华：谢谢，大家好，我是寇振华，首先感谢清晖能给我这次机会接受《敏捷人CLUB》的专访，我会根据自己目前项目管理实践的情况来和大家分享自己对项目管理和对于敏捷的理解，也希望能对大家的学习和工作有所帮助。

Q：您大概给我们做一个自我介绍吧，关于您的工作经历，或者说怎么接触到敏捷的。

寇振华：我是从2005年开始进入软件行业一直到现在，前面有大约5年时间主要是做技术方面的，首先从程序员干起，然后做开发组长、技术经理等，大概在2010年前后，开始陆续做一些项目管理的工作。

我接触敏捷，算是比较早的了，像XP在项目中的良好实践，如：结对编程、测试驱动开发等，我在2005到2006年陆续就已经接触到了，包括Scrum应该在2007年左右就有接触。当然，当时并没有进行过系统化的学习，自己是通过一些书籍和网上的资料，有了一些基础的了解，在项目中，也有一些初步的实践。

接触清晖，是去年的6月份左右，因为我们公司和清晖是合作伙伴关系，截止到目前，我们单位有大约40人参与了清晖PMP或者ACP的学习，我是比较早的一批，参与这边学习我主要是基于两个原因：

一是想系统化的学习项目管理知识，虽然我在2010年左右就开始接触项目管理这一块儿，但这方面的理论知识还是非常欠缺的，也一直想有机会对项目管理知识体系进行系统化的学习，这次就下定决心连续参加了PMP和ACP的学习；

二是我进公司之后一直是带项目，大大小小十来个项目都在我这边，个人压力很大，感觉自己在个人能力上，特别是系统化的项目管理理论和实践能力，还是有所欠缺的，刚好有这样一个机会，我就来参与咱们这边的学习了。

Q：您是05年开始软件开发的工作，后续就开始接触XP，在国内确实是很早的 。

寇振华：对，05年那会儿我是在神州数码，神州数码在国内算是较早接触敏捷的企业了，在项目规范化管理、敏捷实践方面，也算是起步较早的企业，在06年的时候，还专门请了一个敏捷教练，来给大家讲了几天敏捷实践的课程。

对此，我的印象非常深刻，不过因为当时我刚刚参加工作不久，对项目管理这块理解也不深，所以虽然接触了，但是对个人的帮助并不算大，只能说留下了比较深刻的印象，也参与了一些具体的敏捷实践活动。

Q：因为当时的职位没有涉及到管理，可能没有往这方面去思考过，所以说，当时虽然学习了但是并没有应用。

寇振华：对，只能说是理论上有一些了解，也有小部分实践，但实践方面应该说还是比较欠缺的，真正比较体系化的在项目中实践，大概是在2010年以后了，就是自己在实际做一些项目管理的工作中，陆续的会把一部分良好实践应用到项目管理的过程里面去。

Q：那您职场经验已经很丰富了，学习后收获还大吗？

寇振华：还是比较大的，这次系统化学习之前，始终有一种游击队的感觉，管理方面的理论，都是通过看书或者是前辈们“传帮带”传递给我的，知识点比较散，没有一些系统化的理论来做支撑。

通过这次学习，我在项目管理上底气更足了，项目管理方面的理论基础，也更扎实了，能够有力的指导我来开展项目管理工作。

02.

管理最重要的是什么？

Q：其实您有很长时间的管理经验了，再加上系统化的学习肯定有更深刻的理解，一定能有更好的应用，那么您认为管理最重要的是什么？

寇振华：管理我个人理解，简单说就是-管事、理人，应该拆分开来理解。管事主要就是通过一些方法论、规则与计划的制定、落实、监控、调整等，来合理的梳理和管理事务。理人的话，用项目管理的角度来说，就是对项目干系人的管理、沟通、协调等等。

项目管理简单来说，主要侧重于这两点，当然在实际的项目管理过程中会涉及到很多不同的知识领域，但是大的方面应该可以归结到这两点。

Q：基于这两点有没有什么心得可以分享给大家的。

寇振华：讲一些我个人的亲身体会吧。我之前的单位，早期项目管理是没有一些系统化的理论支撑的，都是靠纯粹的经验主义，一个项目的成败，都取决于管理者个人能力的强弱，项目成功的可复制性很弱，后来，我们通过推行系统化的项目管理方法之后，只要项目管理者的个人能力不是很弱，通过这套方法论，就可以得到一个相对较好的结果，使得项目的成败与项目管理者个人能力的相关性明显减弱，这样项目的成功就具有了一定的可复制性。

我们每年大概大大小小有上百个项目，我们也期望通过一些改进的流程，方法来指导我们项目管理工作的开展。首先，我们从PMP的项目管理方法入手，结合公司现状进行适当裁剪后，形成我们自己的一套项目管理体系，并逐步落地实践，目前已经初见成效。现在我们不管是在项目执行情况，还是客户满意度方面已经明显有一定的提升了，这是管事这一块。

然后理人这一块，敏捷中强调沟通，我非常认同这个观点，上传下达和及时反馈在项目管理过程中是非常重要的。我之前接手的一个项目，一开始干系人之间的沟通是很弱的。举个例子，领导给下面安排工作，要求今天必须反馈结果，但是往往下面的人并不会来主动去进行反馈，可能等到明天甚至后天，领导想起这个事儿问起来，负责人就有各种原因没完成，这种情况较为普遍，后来我们通过采用面对面沟通+白板的方法，已经取得了比较大的改观。

Q：现在是用什么方法，来加强大家的沟通的？敏捷实践方面你们做了哪些良好实践？

寇振华：关于沟通，我们在项目管理过程中，首先是把晨会开起来，目前坚持的是比较好的，我们都是按照项目组制定的规则，在固定的时间，固定的地点来召开晨会。

另外我们用白板将工作可视化并加强沟通，晨会都是在白板前进行，包括我们目前也已经有几个项目组通过迭代+增量的方式，都是坚持一周一个迭代进行敏捷交付，客户的满意度有了很明显的提高，项目团队的目标也更加的明晰，计划性更强，项目更加可控。当然，在刚开始推行的过程中可能会存在各种各样的问题，我们也在陆续的纠正。

以上是目前来说，我们做得相对比较好的几个点，当然其他的实践比如：回顾会，我们现在也在做，但还做得不到位，比如说还没有做到每次迭代之后都去开这个会，这也是下一步逐渐要来纠正和落实的一个事情。

03.

敏捷的实战情况

Q：咱们在实行敏捷的时候，有没有遇到过什么困难？

寇振华：有，我个人觉得其实主要是两个方面，是上级和下级的问题。

上级主要是授权的问题，我举个简单的例子，比方说，项目经理这一层，之前项目管理的好坏是完全依赖于项目经理的管理能力的强弱，当时没有完善的项目管理制度和流程等，就导致很多事情没有做到位，事情无法落地。因为没有可复制的项目管理模式，就导致领导对项目会不自觉的陷入微观管理。

在敏捷项目管理中，我们是要尽量的避免这种情况的出现，现在我们基本上已经克服了这种情况，上级领导已经给项目经理进行了充分的授权，在项目细化管理过程中，他们都会尽量的少干预了。

另外一部分阻力来自于团队，团队成员一开始很多人对敏捷都是有一些抵触情绪的，我举个简单例子，早期在那种没有流程、没有短期迭代的情况下，特别是上进心不强的程序员，混日子很容易，领导因各种原因顾不上他，但是现在这种情况下，每天有晨会和白板跟进工作状态，他就必须每天突出他的一些工作成就，讲清楚自己干了什么事情，对别人有没有帮助，自己有没有遇到什么问题等等，基于同辈压力，逼着他向前跑，逼着他进步。

当然，最早大家一听敏捷，就想我们是不是要做的更快、要干的活儿更多，我们的做法是，一开始我们不提敏捷这个事儿，就是我们先做到形似，我们先把晨会开起来，但是我不告诉你，这是敏捷里面提倡要做的，我只是说，我们开晨会的目的，我需要了解大家有没有什么问题需要我来沟通协调的，需要向上级来申请资源等等。

通过这种方式，我们先把晨会开起来。推行白板也是类似的方式，一开始我们先不讲这是敏捷推行的做法，只讲大家每天辛辛苦苦的工作成绩，要让领导知道，需要得到领导的肯定，否则辛辛苦苦干了工作，却体现不出个人的工作成果。

通过这种途径，让大家首先接受事实，先把事情做起来，等接受事实之后，我们再去回归到敏捷的正道上来，当然中间的过程中肯定会存在各种敏捷摒弃的一些做法，比如：晨会不能向领导汇报工作、要站着开会等，我们也陆续的把它纠正过来，逐步做到敏捷所强调的理念。我们现在也是通过这种途径，陆续的有三个项目，已经做的比较好了。

Q：OK，刚才有听到就是咱们这边理人这方面，目前是通过晨会和白板。我理解的话，这种情况下，确实是约束咱们团队成员能更好的工作的，但是，还有一个点，就是团队成员他们自己的积极性，您是怎么来调动的？

寇振华：几个方面吧，一个方面，我们也有一部分奖励的成份在里面，是精神奖励为主的，比如说，我们前两天开会的时候，一个测试成员告诉我，有一个开发成员，他做出来的功能质量很高，另外测试发现的问题，他负责的部分再次被激活的几率也很低，那么我们就在晨会上，着重讲了这件事，并让大家为他鼓掌1分钟。从这一刻起，我们发现这个开发成员，他的精神状态、工作态度有了比较明显的提升。

当然这个方法是可以用，但有些人可能不一定有效果，要看个人的实际情况，再比如，前两天，我们有一位团队成员，晚上加班突破了个技术点（当然我们并不鼓励加班），我们很快就在部门群里面，发一则消息“某某某同志通过自己努力攻克实现了个什么技术突破，号召大家向他学习”，然后给他一个勋章啥的。对程序员来说，个人的成就感、荣誉感 ，是很强的。

调动团队成员的积极性，首先看他最关注哪一点。当然有的人可能更看重个人的职级和晋升，那我们也会根据项目情况，评估他是否适合某个岗位，如果适合，并且他个人也有这个意愿，那么我们可能也会给他提供一些相应的途径；还有一些人，他的成就感体现在愿意分享上，我们就会给他创造条件，提供分享的机会，通过这种途径来激励他。

Q：这种方法很棒，根据每个人特性的不同来去培养他们。

Q：在敏捷应用的过程中，您认为最重要的是什么，或者说敏捷的应用重要的点是什么？

寇振华：我个人觉得，敏捷方法也好，传统项目管理方法也好，都没有好坏之分，只能说适不适合，因为我做的是传统行业，我接触的这个行业里面，很多项目不能完全一概而论，不是说一个项目完全用传统的项目方法管理合适，或者说完全用敏捷的方法管理更合适，像我们现在接触的不少的项目，应该两者结合起来使用更好。

Q：您能举一个例子吗？就您目前做的这个项目的实施的流程。

寇振华：我们部门接到项目，基本上都是已经签订合同了，已经有一个框架性的需求了。

首先，我们会去进行前期的初步调研，根据调研成果规划出产品路线图和版本计划，明确通过几个版本来完成项目交付，以及每一个版本要实现哪些核心的功能或者主题，根据这个再进行拆分，需要经过几轮迭代，需要的资源规划等，通过这样层层来细分，来完成项目的初始的、框架性的规划。

然后再下来的话，就可能更细化了， 根据上述成果去梳理产品的待办列表，根据产品待办列表，以及相应的优先级，来具体执行每一个迭代，基本上就是这样的一个情况。

Q：市场上拿过来需求之后，你们初步调研之后，会和客户再次的沟通吗？

寇振华：会，中间会有很多次沟通，首先一点就是，我们第一次只是为了衡量我们整体的工作目标是否明确，如果有偏差，我们可能要去调整。

另外，我们要知道客户最关心的主题是什么样的，作为我们规划产品路线图以及版本计划的依据，比方说产品里面有多个主题要做，根据客户关心的程度，他们认为的优先级或者说给客户提供业务价值的优先级，指导我们去制定产品路线图和版本计划，以及制定迭代计划，这个是我们前期沟通最核心的目的。

因为我们一次沟通，不可能把所有的需求全部获取到位，这个不管是传统项目也好，还是敏捷项目也好，都是做不到的，只能是先初步确定优先级、大概的工作量，大概需要几个版本，大致需要几次迭代要完成等，只是一个粗略量级的估算，在具体展开每一个迭代之前，要再次确认优先级，具体的需求等信息，基本上是以这种节奏来进行的。

也就是说，你刚才提到的，我们跟客户的需求沟通，不是一次到位的，我们在每一次迭代之前，我们都在反复的进行沟通，包括每一轮迭代上线都是要跟客户确认的，不是说，每一次我们这边做完就结束了，一直到最后才交付，不是这样的，这也就失去了敏捷的一个最大的优势了。

Q：那中间沟通的时候，有没有遇到过和之前了解的信息是有误差的，产生需求变更，像这种情况会怎么处理？

寇振华： 首先这个可以理解为双方的信息没有达成一致。这种情况，在软件开发项目中是难以避免的，“在软件开发过程中，需求的变化是一种常态化的存在的”。

一旦发生变更，首先我们要了解客户提出变更的初衷是什么，衡量需求变更的客观价值，如果改变具有一定的业务价值，或者对系统的提升是很有帮助的，也有助于提升客户的竞争力，那么就需要首先加入产品待办列表，评估优先级，并有针对性的开展深入的需求调研及后续工作。

Q：传统方法里面，其实是没有这次沟通的，刚才沟通中有提到，您这边目前也在整理管理框架的东西，您认为什么样的管理架构，它是可复制的？

寇振华：完全统一的标准化内容或完全具有普适性的管理架构是不存在的，实际项目使用过程中肯定会有一些微调和裁剪。

就像即使大家都认为PMP的理论化、系统化做的很到位，但实际上几乎没有一个项目会严格的按照PMP的要求一步一步做下来，如果严格按照PMP的做法，项目基本上是没法保障按时保质保量的去完成交付的，都会根据自己项目的实际，进行相应的调整和裁剪。

我们的管理框架会以PMP和ACP两者相结合，另外，会结合我们公司行业背景，立足于传统行业项目开发，基于团队人员的素质，综合考虑制定出一套具有一定普适性的管理框架，当然这套框架也不是说其他项目就完全按照这个照搬，在实际落地的过程中，也只是以这个作为基础，中间会有一些微调或者裁减的过程。

Q：OK，如果说让你用一句话来讲敏捷，你认为怎么讲的比较合适？

寇振华：我们上课的时候，杨老师有句话讲得好，就是“试错、快速试错、低成本快速试错”，我认为用这句话，也没有问题，如果让我自己总结一句话，我觉得应该是，“拥抱变化”吧。

传统项目的管理方法，我觉得在适应性上来说，可能是比较差的，不管是您刚才提到需求快速变化的问题，还是大家都在讲的vuca时代给项目管理带来的冲击， 都突出的显现了敏捷与传统项目管理相比而言，最大的优势是在适应性方面更具优势。

04.

清晖的学习情况

Q：OK，了解。您接触清晖是因为企业和清晖这边是有合作的，所以才学了这块东西，您当时是整个的企业的内训，还是参加咱们这边单个的课程。

寇振华：是清晖在我们公司做了一个项目管理的试讲课程，大概两个小时左右吧。当时我对于怎么做好项目管理也很感兴趣，在这之前，我给我们公司也做过一次关于敏捷的培训，领导和同事们都很感兴趣，在清晖老师试讲之后，我们听后收获都挺大的，后来就和清晖也算是建立合作伙伴关系了。

我们前两批每一批都是四个人，我就是其中之一，我在学习了 PMP之后，又报了ACP，也是因为我给领导多次建议，公司在项目管理这一块还是比较弱的，可以通过企业内训+外训的方式得到有效提升，领导也比较支持，鼓励项目管理层或者有意向向项目管理发展的人，去参加项目管理培训，截止目前我们大概有40人左右，都报了这个课程。

Q：我理解下来您的工作职责基本已经是PM或者说是PMO了。

寇振华：从项目管理角度来说，我应该算是项目集经理或者说PMO这个角色。因为实际项目的具体管理，我基本上不太参与了，作为部门的副经理，主要是制定一些项目管理和开发制度，主抓一个产品线，负责项目软件开发这一块儿，然后在我负责的产品线下有多个项目经理，负责日常项目管理工作。

Q：OK，了解。在咱们清晖学习的过程中，您认为哪一部分是最棒的，或者您感觉体验很好的地方。

寇振华：我认为体验最好的，就是在讲课的过程中，能结合实际的一些案例进行分析。我印象最深的就是亮老师，课程讲的很生动，寓教于乐，也有很多生动的案例来分享，还有杨俊老师讲的ACP，他的课程里面案例分享也是非常多的，有些和我经历的项目案例很相似， 这就是我收获或者触动最大的点。

Q：其实您以前是有实战经历在前，但是没有系统的管理知识，您现在学的时候，反而能产生很多的共鸣。

寇振华： PMP和 ACP，其实很多零散的知识点，我原来知道，甚至在项目中也用过，但是，没有把它整个的串起来，形成一个框架性的管理体系，通过这次系统化的学习，就可以形成一个完整的管理体系，来更好的指导我的项目管理工作。

05.

给到我们的建议

Q：其实有共鸣能理解的更透彻，关于咱们清晖的服务，您有没有什么建议，或者我们需要改进的地方？

寇振华：就像我刚才说的杨俊老师讲的课一样，挺好的，有时间我还会想再听听回放，每听一遍就有新的收获。另外也会经常关注最近有没有什么新课程，但是感觉最近这方面的分享课比较少了，个人建议这方面增加一些。另外，老学员寻找以往的直播课，感觉不是很方便，建议优化一下。

Q：好的，收到，我们这边关注下，另外清晖在线学堂里面会经常有一些直播课，这个可以看一下，如果后续有课程或者活动，我这边也可以及时单独发给您。

Q：您后续学习对什么感兴趣？

寇振华：我个人觉得项目管理我学了PMP、也学了ACP，至少基础是有了，我现在也想在其他方面发展，我现在负责一个产品线，也算是产品经理，我在这一方面也想再学一些课程。

Q：好的，了解，这方面有直播课我也可以推给您，刚好您可以听听，也可以集PDU。现在职场人都挺忙的，您这边学习的时间，是怎么把控的呢？

寇振华：我觉得一个人再忙，如果真心想做一件事情，时间总是会有的。举个例子，我去年9月底报的PMP，然后10月初我们一个大的项目就开工了，当时是我是全权负责，那段时间，我基本上天天加班，每天晚上到家就11点半12点了，然后每周要出差3到4天，没有大块的时间用于学习，我就用其他方式。

我学习的大部分时间都是利用出差的路上，高铁上听听录音、答一下题，五套测试题，我有两套都是在高铁上完成的。晚上11点多，大家加完班都休息的时候，我就开始听课程录音，就是通过这样的方式学习的。我最近刚考完的ACP也是这样的，ACP其中有三套题，我是在出差的路上答的，所以，只要真心想学，时间总是会有的。

Q：在学习的过程中，有遇到过什么困难吗？

寇振华：我觉得目前还没有，ACP的话，相对简单。PMP学习的时候，一开始我对挣值管理的理解，还是有一些问题的，后来自己也是多练多看，也就明白了。

Q：OK，了解，因为您是一个管理岗位，后续您招团队成员的时候，您会对证书有要求吗？

寇振华：我们部门招人基本上都会经过我，我个人对证书是没有严格要求的，但其它各方面都差不多的情况下，我肯定优先选持证的人，因为他的理论基础，会更扎实一些，我们的共同语言也会更多一些，项目管理过程中更容易沟通一些。

Q：OK，了解，您认为什么样的职位，学敏捷会比较合适？

寇振华：首先，领导是要学的，领导都去学习了敏捷，敏捷的理念和项目管理思维就容易形成共识。如果领导，学习了敏捷，就能理解为什么要授权团队，但如果他没学过，跟他讲授权，他心里可能会想，我干了这么多年，才当上领导，你让我授权？

当然项目管理者，更有必要学习敏捷，因为它更加能够促进你项目的管理，它使你的项目成功率更高一些，客户满意度也更高一些，最后就是团队成员需要学习敏捷，他如果没有敏捷的理论基础，在项目中要去推行，还是很难的。比如像我刚才说的，为了推行站会、白板，都是费尽心思，如果他们学习之后，推行起来就很容易了。

Q：了解，那是蛮好的，那对我们公众号有建议吗？

寇振华：清晖的公众号我也会经常看的，我现在关注公众号，就两个目的，一方面对之前的课程会听听回放，会有新的收获。另外就是看最近有没有什么新的公开课，特别是对我的工作，有帮助的，比如说NPDP，或者说一些项目管理中常见的问题，管理问题，老师进行解答，这些我是比较关心的。

Q：OK，了解，像我们现在采访的这个实例库，会关注吗？

寇振华：会的，我仔细阅读过几篇，像王燕丽老师的，还有吴学良老师的都有看过，有很多可以借鉴的地方。

结语：好的，感谢。今天寇经理的专访真的非常的实际，里面讲到的应用敏捷的情况正是很多企业正在经历的，对于也在实行敏捷的企业是一个很好的参考，再次感谢。