敏捷清谈 | 敏捷管理在制造业的应用

敏捷管理源于软件开发行业，通过响应变化，在不确定的环境中开发出以用户为导向的产品。那么，敏捷管理是否适用于制造业呢？面对新型制造业项目的特点和挑战，敏捷管理是否可以帮助企业开发出更符合用户需求的产品，并保证项目成功呢？本文以洗衣机研制项目为例，分享其在研制过程中的敏捷管理实践。

一、采用敏捷方法的原因

洗衣机研制项目的目标是开发一款满足用户需求的洗衣机。产品的具体要求：外观时尚，易操作；噪声低于某一数值；智能化，便于远程操作/ 远程监控；具有各种洗涤程序，能洗大件和运动鞋等。

该项目遇到的挑战是产品的需求不能一次性获得，为保证项目的顺利进行，项目团队决定使用敏捷中的Scrum方法进行项目开发。制造业项目的开发主要包括两个阶段。前期是软阶段（Soft Phase），主要工作包括需求信息的收集、产品概念的开发、投资的估算、单个零部件材料费的估算及项目收益的计算等。如果项目可行并且收益满足公司财务目标，即可进入下一阶段。后期是硬阶段（Hard Phase ），主要工作包括零部件设计、开模、打样、试生产、测试及产品释放等。

虽然Scrum 方法有很多优点，但这个方法来源于软件行业，同时，因如图1所示的制造业项目本身的特点，所以在项目初期，团队成员对该方法的使用颇为担忧。有人质疑，这种类型的项目是否可以采用敏捷中的Scrum 方法？敏捷强调的是拥抱变化，如果在硬阶段进行投资后，突然要求进行需求变更，那么是变还是不变呢？变，意味着投资可能付之东流；不变，意味着项目实施的管理不是真正的敏捷。

图1

鉴于以上困惑，项目团队经讨论得出一致的结论：仅在项目的软阶段采用Scrum 方法。在此阶段， 所有的项目工作都基于纸面，即使发生变更，最多就是人工成本的增加，比起几百万元甚至上千万元的模具投资，该成本是可接受的。

Scrum方法在制造业的应用

正如在各种书籍和文献中描绘的，Scrum 方法包含三个角色、三个工件及四个事件。

三个角色

Scrum 方法中的三个角色包括：产品负责人（Product Owner，PO）、Scrum 主管（ Scrum Master） 和开发团队。在Scrum 方法中，有些实际工作既不属于产品负责人，也不属于 Scrum 主管或开发团队，如组织团队评估里程碑文件、设置材料费及投资目标、组织项目收益的计算等。这些传统意义上的工作都需要项目经理来完成。鉴于此，洗衣机研制项目中就保留了项目经理这一角色，以确保项目任务的顺利完成。

洗衣机研制项目的组织结构如图2所示。

图2

该项目在工厂厂长的大力支持下，研发团队在办公场所集中办公。集中办公的优势具体体现在两个方面：①信息可视化，通过将产品待办列表（Product Backlog）、冲刺待办列表、项目完成度及各种项目目标张贴在办公室内， 使得团队成员能够及时了解项目的信息及进程；②提高工作效率，团队成员可以就项目中的问题及时沟通，对冲刺待办列表中不明确的任务及时与产品负责人进行沟通，防止单方面的臆想而错误地开发产品功能。

三个工件

（1）产品待办列表。组建团队后，产品框架性的需求已经明确，接下来要创建产品待办列表。由产品负责人提供的产品待办列表包括大型用户故事、大颗粒度用户故事和小颗粒度用户故事。其中，该项目的大型用户故事是洗衣机帮助用户有效减少洗涤的工作（从用户角度描述需求）；大颗粒度用户故事是洗衣机能够洗衣物，也可以洗鞋子；小颗粒度用户故事是洗衣机可以同时洗涤三双运动鞋，并且不和衣物使用同一洗涤内筒，防止交叉污染。从用户角度出发，书写产品待办列表有一定的优势。经过多年的开发，产品负责人通常直接与竞争对手进行比较，实现和竞争对手相似的功能，而忽略了用户的真正需求，从而导致某些功能的冗余，甚至有些功能都没有得到用户的认可和使用。产品待办列表“迫使”产品负责人在书写产品需求时，能从用户的角度出发，研制出真正满足用户需求的产品。

（2）冲刺待办列表。当项目进行到某一冲刺过程时，产品负责人和开发团队需要按照产品待办列表中需求的优先级选择本次冲刺所要完成的需求，再将这些需求分解成任务并确定任务负责人、任务完成的时间等。在接下来的冲刺过程中，项目团队需要全力以赴开发这些任务并保证按时交付。

（3）产品增量。当某一冲刺结束时，按照冲刺待办列表完成的任务及相应的交付成果，就是这一冲刺结束后的产品增量。

四个事件

（1）冲刺计划会议。在产品待办列表的基础上， 该项目团队召开了冲刺计划会议，决定哪些具有优先级的用户故事需要在下次冲刺中被完成。在冲刺计划会议中，团队成员需要进一步分解用户故事，使其成为任务，并把任务落实到个人，确定开发用户故事的时间，检查本轮冲刺的时间是否能够完成这些用户故事。

（2）每日站会。每日站会的最大好处在于任务透明化，对遇到问题的同事给予帮助，改善效率及产出。由于制造业的特点，画图、结构设计等工作都不是短期能完成的，所以该项目应团队成员的要求，将每日站会调整为更有意义的一周两次站会。每次站会的难点是对完成任务的界定，有可能一方认为完成了， 另一方并不认可，所以制定任务完成的标准很重要。

（3）冲刺评审会议。该项目经过三周的冲刺评审会议，完成冲刺评审，将可交付成果呈现给用户/ 客户，以检查所开发产品是否真正满足用户/ 客户的需求。我们通常以原型机的方式直观呈现给用户/ 用户代表/ 客户。原型机的方式比较直观，可碰触、可感知， 不同于文档文件，用户能够通过直观的使用，发现产品的瑕疵与不足，这对产品的后期开发非常有利，不能等到产品投放后才得到用户的负面反馈，否则会影响产品的销售及品牌的口碑。

（4）冲刺回顾会议。该项目中研发团队在每次评审后，都会马上召开冲刺回顾会议，回顾前期哪些地方做得好，哪些地方需要改善。例如，在该项目回顾会议中，团队成员反映由于市场部负责人没有参与冲刺评审会议，导致在冲刺评审中接受的方案被市场部负责人否决。经过Scrum 主管与团队商讨，最终决定让市场部负责人一起参与评审，以保证项目的顺利进行。冲刺回顾会议的难点在于确定措施的实施，而不是制定措施。没有措施的实施，会使团队成员认为回顾会议只流于形式，从而打击团队成员的积极性。所以，在出现流程不畅时，一位有能力且有影响力的Scrum 主管不仅能够带领团队制定有效的措施，而且能够推动措施的实施。

Scrum方法实施效果

由于该项目采用Scrum 方法，使产品开发的效率大大提升。不断地冲刺评审，有利于将项目的早期问题暴露出来，有充分的时间进行改善，从而提高产品开发质量。同时，由于项目团队专注于用户的需求，减少了冗余无意义功能的开发，产品上市后，获得了用户的极大认可。如果没有全球电子材料短缺的发生， 产品销售量一定会超过预期。

虽然该项目是第一次采用Scrum 方法，但实施过程中有很多闪光点值得借鉴：一是团队成员跳出原有职能互相帮助，如质量部门的同事帮助研发部门制作手工样品；二是效率得到提高，由于同一时期核心团队成员集中精力攻关该项目，没有同时运行三四个项目，所以该项目的效率和质量都得到了保证；三是用快速迭代来定义产品，通过原型机及设计评审，不断获得用户市场的反馈，确定哪些是他们需要的功能， 迭代到被用户完全接受的产品状态。

尽管该项目Scrum 方法的应用很成功，但仍有一些需要改善的地方：小部分团队成员的思维模式没有改变，部门墙仍然存在；中层管理没有充分授权；回顾会议中定义的措施有些未及时实施，失去了团队成员的信任，影响了团队成员的积极性和主动性等。

总  结

敏捷是一种方法论，提供了项目开发中需要遵循的一些原则及方法，但它并不是一成不变的，如果在某些方面不适用，就需要根据项目及行业的特点做出相应的调整。尤其在制造业，如果项目后期出现需求变更，一定要平衡“ 投资损失”与“ 需求变更”的得失，避免盲目拥抱变化。

作者介绍

迟彬，PMP，欧洲某世界500强企业嵌入式产品研发总监， 曾任厨具项目管理部 PMO。