敏捷清谈 | 敏捷思维在组织转型中的应用
发表时间：2022.10.25
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敏捷概念起源于软件开发行业，与传统的瀑布流程构建软件方法相比，敏捷这一“轻量级”的软件构建方法给该领域带来了曙光。作为一组有效的方法和方法论（如Scrum、XP、Lean/Kanban等），敏捷更是一种思维模式，被团队成员认可并用来推进工作，以实现项目目标。如今，敏捷的相关概念及实践应用已不仅局限于软件开发，敏捷倡导的原则、价值观、实践、工具等已渗透到组织发展中，给组织治理带来了全新的视角和启发。
与软件开发的敏捷思维相比，组织对敏捷思维的应用得到进了一步的深化，敏捷实践所设定的目标被赋予了更高的定位。因此，本文将围绕Scrum团队与敏捷组织的对比展开论述，探索敏捷思维在两种不同管理层级中的角色，旨在洞察敏捷思维在组织转型中的实践和应用。
Scrum价值观在组织敏捷转型中的体现
Scrum团队与敏捷型组织作为实践主体，两者在应用领域、团队人数、目标设定、交付成果、组织角色等方面有较大的差异。前者属于组织运营的一部分，立足于局部，应用于特定领域，成员人数通常为3~9人，通过持续迭代实现产品的交付；后者是组织本身，立足于全局，没有特定行业限制，成员人数往往更多，以组织的战略落地为目标，交付体量更大、价值更高的项目成果。尽管如此，在应用敏捷理念上，组织转型仍充分体现了Scrum价值观，如图1所示。
图1 Scrum五大价值观
开放与知道
在Scrum团队中，开放的特征随处可见，表现最为显著的是每日冲刺站会，让团队成员知道每个人的工作进展情况和所遇到的问题。敏捷的通用实践和工具也体现出开放的特征，如任务板、燃尽图、鱼骨图、故事地图等，它们被展示在公共区域，时刻提醒团队成员，任务状态透明可见。在团队成员工作空间的布置上，敏捷提倡集中办公，打通团队成员之间的物理阻隔，拉近空间距离。
组织走向敏捷，意识层面的共识是前提条件。因此，需要增强意识，让团队成员清楚地知道工作目标，识别组织前进的方向，知道哪些是真正有价值的工作或行为，要以开放的思维理解整个组织场域。传统企业管理弱化了员工自主寻找工作目标的潜能，敏捷型组织则提倡员工自己找到适合自己及组织的目标，而对目标的识别则基于对整个组织运营的理解，清楚地知道自身的优劣势，知道组织的资源和能量。开放使问题清晰化，有助于领导者识别问题并做出正确决策。
尊重与信任
尊重与信任密切相关。在Scrum团队中，团队成员之间相互尊重，相信每位团队成员都能胜任工作。团队成员持有异议时，要花时间去聆听、理解，要尊重彼此。该价值观在实践敏捷计划、估算故事点、规划扑克等活动中表现得尤为明显。尊重同伴对任务的评估，当产生意见分歧时，团队成员要聆听观点、交换意见并进行相应调整，以促进团队对任务的理解并达成共识。因此，以尊重为前提的沟通，提高了敏捷团队交付的质量。
在敏捷型组织中，信任的作用是巨大的。信任不仅体现团队成员携手前进的组织文化，更是领导者可以培养并调动的宝贵资源，是应对不确定环境的最佳领导手段。信任的对象包括信任自己和信任他人，与敏捷型组织提倡的玩转内心游戏和外部游戏相对应。内心游戏，即信任自己与生俱来的学习本能，通过给自己赋能来激发潜能。外部游戏则要求充分信任他人，即给予团队个体足够的尊重、空间和信赖，以此建立目标承诺，降低组织成本，实现最佳绩效。
勇气与能量
Scrum 团队有勇气接受软件开发过程中面临的挑战，团队中的个人有勇气为项目挺身而出，对无法实现的目标有勇气说“不”。遵循勇气这一价值观与信任密切关联：团队成员相信团队所采纳的计划工具可以准确地显示哪些任务是可能实现的，哪些任务是不能实现的。此外，用户和相关方也要信任Scrum团队会尽其所能交付最有价值的软件。当团队成员信任彼此，外部相关方信任团队时，勇气就会自然产生。
在敏捷型组织中，“能量”一词概括了敏捷组织获取高质量管理回报这一重要源泉。个人能量包括身体体能、内心感受、态度及精神，高度专注能释放能量。组织能量则源自没有病毒的组织文化。高能量意味着所有资源都致力于最大限度地发挥组织的能力，并建立竞争优势，在充满活力的文化中，所有资源协作释放生产能量。个人和组织可以通过较少的干预提高能量，打造充满活力的高能量文化，支持组织整体及目标的一致性。
专注与心流
Scrum团队里的每个成员都专注冲刺目标。在冲刺中，每个成员只完成冲刺任务，且一次只完成一个任务，只有完成当前任务才会转入下一个任务。一切工作都朝着目标前进，直到冲刺结束。尽管很多管理原则强调时间管理、多任务处理、碎片化管理等，但Scrum价值观认为，一次只专注于一个任务会比试图处理多个任务更有效。
与Scrum团队专注集体目标不同，心流与内心游戏相关，属于个体区域范畴，在组织向敏捷转型的过程中至关重要。心流是由心理学家米哈里·希斯赞特米哈伊提出的，它表明了一种心理状态：当人们全身心投入某件事时，心流就会产生，伴有高度的兴奋及充实感。人要频繁地实现心流需要大量练习，增加专注的频次和深度，将个人精力和能量聚焦在最有价值或最具挑战性的工作上。心流不仅能顺利推进工作，而且能战胜不断面临的挑战，探索个体的潜能边界，达到学习的目的。
承诺与自我负责
Scrum团队中每个成员都承诺尽其所能交付最有价值的产品，每个成员对增量的每一项任务都有承诺，交付完整的增量是Scrum团队做出的集体承诺。组织、公司及团队以外的相关方也要对Scrum团队做出相应承诺：全力投入项目，尊重并信任团队对冲刺目标的集体承诺，遵循冲刺的角色定义，让团队有权确定所开发产品的特性。因此，承诺是相互的，个体和敏捷团队对组织做出绩效承诺，组织对敏捷团队和个体做出授权和信任承诺，以此推动项目目标的达成。
与传统组织相比，敏捷型组织重视授权方式的转变。摒弃传统的控制式、命令式的领导方式，敏捷型组织推崇自组织、自选择、自我负责的原则。授权意味着个人负责一整件事情，做出承诺、承担责任、做出决策，让思考和行动保持一致。自我负责是对自己的动机承担责任，它意味着自主行动的选择。敏捷型组织中的工作依赖具有自我责任感的人，在敏捷型组织为个人提供场所、工作和就业机会的场域中，个人关注选择、技能和学习，承担组织中的各项任务，并乐于为此担责。
从领导力维度洞悉组织走向敏捷的关键要素
组织从传统控制转向敏捷管理的迁移，关系工作性质及组织中人员思维模式的转变，思维模式向敏捷管理的转变必须是从最高管理层开始的、有意识的决定。组织转向敏捷的关键要素体现在五个领导力维度：人员（内心游戏、学习），组织（敏捷绩效三角），管理（“以人为本”的四个杠杆），工作（聚焦客户），以及运营（动态性能、成果），如图2所示。
图2敏捷领导力五维画布
（来源：AGILE BY CHOICE，LUKAS MICHEL，Published by LID Publishing Limited，2021)
人员
敏捷型组织中，人人都是高管，除了承担员工本身的角色之外，还肩负着领导者和决策者的角色。敏捷型组织中的个人，需要具备玩转内心游戏和外部游戏的素养，即积极应对个人所面临的挑战和来自组织内外部的挑战。在不确定性和模糊性不断加剧的商业环境中，建立桥梁或链接，降低来自个人及组织的干扰，以提高绩效。
意识、选择、信任和专注构成了内心游戏。增强敏捷意识，让个人清晰地理解组织的战略和目标。在自我负责和动机的影响下，自组织团队自主选择前进的方向，通过授权和问责机制，形成分配—执行—完成任务的闭环。基于信任自我和信任团队的心理预设，提高团队决策和行动的效率。最后，组织人员通过专注，在挑战和能力极限的边缘拓宽潜能。
敏捷型组织为学习者打造场域，营造学习型的组织环境是领导者的重要职责之一。解锁人才、团队参与，从过程中学习、从新经验中学习，用体验式学习的方式走向敏捷。
组织
除了绩效三角的三维度：个人环境、运营环境和工作环境外，组织维度强调的是文化、领导力和系统。
有毒的文化包括不合理的流程、与期望无关且模糊的商业价值、授权混乱、决策时的不当理由、官僚的决策观或缺乏共识。文化的修复需要组织系统或制度的深度改变，以及领导力的赋能。有缺陷的领导力包括过度控制、忙碌却无果、过度关注细节、过度关注无意义的数值或产出。领导力的修复往往需要完全替换领导者才可能彻底解决，因为很少有领导者认为自己的领导方式存在问题或缺陷。损坏的系统或制度包括官僚主义、形式主义、错误的设计或架构、阻碍决策的实施、感染“病毒”的规则和错误的工具。修复损坏的系统可以快速完成，但仅仅修复还不够，可能还需要一个全新的设计，从根本上重新思考领导组织的方式。
管理
管理维度为敏捷组织提供了“以人为本”管理的四个杠杆，即清楚知道、同向前进、调动能量、保持专注，它们与内心游戏的构成要素相对应。
清楚知道是指以目标取代激励，领导者需要为员工做的是帮助员工理解真正重要的事，这是识别机会和处理业务复杂性的最佳方式。
同向前进是指赋能选择，鼓励同事之间处理好关系，以强化学习。选择任务和前进的方向是员工凝聚力量的手段，并以此作为团队成员之间处理分歧的方式。
调动能量是指建立信任，促进协作。领导者基于信任来促进自组织的发展，并以此作为应对不确定性的手段，通过跨组织边界的协作以调动资源，并将机会转化为价值。
保持专注是指集中注意力。领导者使用信念和边界将注意力集中在真正重要的事情上。专注使学习成为释放创造力的手段，在易变性的干扰下，专注是坚持选择机会的手段。
工作
敏捷型组织的工作维度涉及两个层面，即相关方期望和工作环境。
相关方包含员工、客户、投资者、供应商、监管者和社区等，相关方的期望是目标、关系和合作的源泉。敏捷思维要求组织聚焦客户的需求，客户是员工做好工作的动力。客户想要高水平的交付作为回报，组织希望客户信任它并使其实现持续的盈利增长。将所有人标记为客户会扭曲组织的目标，选择主要客户是组织选择旨在服务的个人或群体。限制对客户的选择，将他们限制在通过市场与组织进行交易的部分群体，这一点尤为重要。
目标、关系和协作代表了工作绩效三角的三个方面。目标将系统和文化联系起来，目标是个人的主观创造，当人们觉得自己的工作很有意义时，他们会以更大的能量做出贡献。关系是每笔业务交易的基石，良好的关系是有代价的，它对组织的每一位领导者提出了挑战。随着组织规模的扩大，复杂性也会增加，协作比以往任何时候都更加重要。
运营
运营维度捕获了在全新环境中竞争所需的能力，以及以敏捷、以人为本、动态方式管理运营所期望的结果。速度与控制的平衡、敏捷性与稳定性的平衡、韧性和创新的平衡共同形成了组织动态性能，绩效、创新和增值描述了组织运营的成果。
敏捷组织里的速度代表快速实施战略的能力，是针对持续变化做出响应的效率。追求对变化响应的速度，控制好行动步调和节奏；拥抱变化、欢迎变更，但也要做好准备应对颠覆性变革带来的风险；保留组织核心的商业模式，又要找到组织创新的突破口。因此，组织层面的敏捷运营是多种因素平衡的结果。
内心游戏将知识转化为行动，意识、选择和信任帮助人们专注于重要的事情和行动，结果就会产生卓越的绩效，并体验工作的乐趣。敏捷带来创新，在人们可以释放创造力并创造新知识的环境中，创新就是结果。通过合作策略，组织可以在保留核心竞争力的同时运用新的商业模式重塑自己，以实现增值。
结语
综上所述，通过Scrum价值观在组织敏捷转型道路上的应用，以及对组织敏捷之路领导力五个维度的分析和阐述，我们更加深入地理解了两个不同维度的敏捷思维在实际工作中的应用。软件开发领域的敏捷应用已形成了成熟的认证知识体系，组织向敏捷转型这一主题仍需更多实践案例的验证和总结。作为项目管理领域的热门议题，组织敏捷转型的理念和价值将日趋丰富和成熟，为更多的现代企业的成功转型构建标尺，指导企业领导者和参与者以更坚定的信心来迎接VUCA时代的挑战。
陈万茹，PMP，PRINCE2 Practitioner，全国项目管理标准化技术委员会专家。现就职于上海清晖管理咨询有限公司，从事项目管理领域学术研究、高级项目管理、产品研发等工作，参与译著多本管理类专业书籍。
注：文章已发表在《项目管理评论》2022年第4期
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