人的管理大于方法论

李锦泽同学个人简介

清晖学习经历：

1809期上海PMP学员

2011期上海NPDP学员

2012期上海ACP学员

工作经历：

2015年-2017年 开发工程师

2017年-2020年 项目经理

01.

对于敏捷的理解

Q：锦泽同学您好，非常感谢您在百忙之中接受我们的《敏捷人CLUB》专访，咱们今天专访的内容，是想了解您这边关于敏捷在企业里面的实践，对管理或者对敏捷的理解，让大家看到不同视角不同情况下的企业案例，相信您的分享会给大家带来一些启发。当然我们后续也会持续采访更多的学员实战内容，以供大家扩展思路，更好的解决实战遇到的问题。

锦泽：主持人好、清晖的朋友们大家好，感谢邀请我接受清晖《敏捷人CLUB》的专访，我在此会分享一些工作经历和个人的理解，希望对大家能有一定的帮助！

Q：首先给我们做一个自我介绍吧，关于您的职业，或者学习的情况都可以。

锦泽：好，我现在是在一家保险公司做IT工作，主要的职责是项目经理，带了3个项目团队，是传统项目和敏捷项目并行的，因为没有办法马上完全适应敏捷的一个产品管理，现在在逐步替换。然后就是职责方面，我接触敏捷这块，大概也就是一年多，之前一直在做传统的项目，是程序员出身。

Q：目前带的团队是已经在做敏捷了，只是没有大面积的在做，是小团队在试验，可以这样理解吗？

锦泽：是的，我认为敏捷这个东西都是强调小团队，他不适合那种大项目，大项目我们肯定还是以传统的组织架构来做的，而且像我们保险公司，领导还没有那么的开放，没有那么能够适应新的这种环境，只是用一到两个项目去做试点。

比如说，如果公司要做一个费控类似这种财务项目的话，他肯定还是用传统的项目管理去做的，但是像在一个项目中去实现一些系统功能的迭代的话，就是以敏捷为主。现在我们公司的情况是，传统项目适合大型项目，敏捷项目适合小型项目。

Q：OK，了解。你最开始接触敏捷，是因为当前的企业里面有应用，所以才去学的吗？

锦泽：这是一方面，还有一方面是我还在做程序员的时候，是在乙方，常被甲方牵着鼻子走，很多东西做了一半又要改，因各种突发情况经常加班，这种不可控的变化导致自己的情绪不太好，工作效率也不高，那时候我就在想有没有一种新的管理方法，去改善现有的这种需求变更、项目笨重的矛盾。

另外，我的想法是也不能一辈子做程序员，职业规划是希望往管理转型，所以在我转型项目管理以后，就开始不断的在探索这些方式方法，先是做了一部分迭代类的开发，那时还没系统的学习敏捷，只是有一个大概的思想，是等考了PMP以后，我才开始学习敏捷，开始应用敏捷。

Q：在应用敏捷的过程中，你遇到过什么比较特殊的一些情况或困难吗？

锦泽：有，一开始的时候推行不下去，没有人会去用你的这个东西。比如说接受变更这件事情，一开始推的时候就没有人能理解。

我们在传统项目的时候，流程是提出需求→评估费用→走OA→领导们签字→实施→结算，这一套。如果用敏捷的话，我接受变更，我的项目成本就会变。那我是实时的去更新这个费用的，怎么通过OA去体现这件事呢？没办法用OA去体现这件事情，因为OA上他只有原始固定的需求。变更的这些东西都没有办法体现。

其实做了敏捷以后，最重要的还是沟通，你一定要把业务部门去拉出来，拉到统一战线来，让他们去参与项目，让他们积极的去梳理这个东西，而不是像之前一样，他们只点同意或不同意，就结束了。

Q：我听下来你们领导还是蛮支持的。

锦泽：是的。领导支持是一定要的，领导如果不支持的话他不可能让你去做这个事情。我的原始需求走了一遍OA，但是在接受变更的这件事情上，我在开发的过程中是不停的变的，我最终交付的成果，肯定OA里面提的原始需求不一样，成本肯定也不一样，那我怎么去说服业务部门领导或我IT部门的领导呢，所以一定是要领导支持的。

Q：回顾会议会做吗？

锦泽：回顾会现在有的，但是回顾会主要是类似总结经验的一个东西，一个需求做完了以后回头去想想哪里有不足，再去优化那套方法论，比如说，在总结的过程中，我们就会去做版本管控，是怎么做的版本、是怎么处理的、代码是怎么处理的。主要是做这些东西。其实我们回顾还是更偏向于技术，我相信未来会更好。

Q：就是更偏向于说我们会讨论一下，技术上有什么更好的方法去解决这个问题，其实不太会讨论过程控制和流程这类的。

锦泽：因为像项目制的话，基本上我们不会管的那么细。我们的团队都是外包团队。

Q：最开始决定学习PMP是一个什么样契机呢？

锦泽：如刚才所讲的，我的职业规划是向管理岗转型的，因为开发工具迭代起来是非常快，我那个时候还是JAVA1.5，现在都已经JAVA1.9了，如果仅做程序员的话，就需要在业务上不停歇的学习，接受挑战，接受新鲜事物，比较局限，但是如果做管理的话，除了需要实践能力以外，更讲究方法论，职业前景更附合我的期望。

所以从职业规划的角度来讲，我是想做一个管理者，像IT行业，向管理转型的首选肯定是PM，还有一条路线是产品经理，这条路线我也在探索，但是还没有正式的接触，目前是从项目管理这方面入手，然后再去学习其它管理知识。

Q：您认为管理最重要的点是什么？

锦泽：在过去的管理工作实践中，我的体会是，对人的管理比对事物的管理要复杂得多。比如我们做项目，我有敏捷的方法论，我就可以去推行一套敏捷的制度，如果所有的人都在制度内办事，那我的管理就会得心应手。

但是人是有思想的，你没有办法完全把控他，他不一定会站在那一套方法论里面，那你就得去协调。所以在日常的管理中，我只能说，学了ACP这门课程后，我们对事物的研究有了一个较透彻的程度，但是对人我们没有办法把控，因为不一定所有的人都会去适应你的规则、你的制度、你的方法论，所以，我们还得去协调人。

说到人，紧接着第二个词就出来了，就是资源，人总有离职，在职或者新入职，总会有流动，那我的资源就得不停的调整。所以在日常工作实践的时候，是需要方法论、人、资源相互配合到位，你才能做好。

02.

人的管理大于方法论

Q：相对于敏捷的话，可能还是对人的管理会更多一点。

锦泽：对。PMP传统的那种项目管理，他是注重制度，注重事项的管理，他的理念很简单，就是我所管理的团队里面的每一位成员都类似于一个螺丝钉的角色。但是ACP就不一样，他接受变更、理解人性，在任何时间，任何情况下，我都需要去理解你，然后再去沟通，适应，然后再去运转。

Q：就是说，在敏捷思想中，你对团队成员会有向下管理，与领导或客户接触中会有向上管理，他是都包含的。

锦泽：对的，敏捷思想，对人的控制比PMP更理性、更好。

Q：理解了，它不仅是更理性，而且和大家的沟通，可能要更透彻，公开象限更多。

锦泽：对，就是更公开透明，但是PMP就不一定了。PMP是传递，ACP是团结，可以这样理解。

Q：那你这边沟通方面，有没有什么方法可以分享给我们？

锦泽：比如说跟用户，就是需求的提出方沟通的时候，我会努力去体会他的需求；我是做程序员出身的，我也很理解程序员的心理；然后在跟业务部门去接触，我又能理解业务部门的心理，沟通方面的话，主要就是需要换位思考。我既要站在客户的角度去考虑他们的需求提出方式，我又要站在程序员的角度去想一个针对于这个需求的最好的优化实施方案，这才是重点。

Q：像刚才说的第二个部分--资源的补充，这个主要和HR来沟通吗？

锦泽：这个不一定。我目前在保险公司IT团队做PM岗，我们主要的人力资源补充是靠外包团队的。

Q：我的理解是目前市场上IT这个岗位，相对来说变动就很大，因为一个公司的加薪速度，肯定和外界的加薪速度是不平衡的。

锦泽：对，这方面我自己也有一些感触，可以和大家分享一下，比如说我是17年进这家公司开始做管理，我就很怕人员流动，认为说我好不容易培养了一个人，已经可以上手了，然后乙方公司告诉我，不好意思他离职了，这种情况下，我就特别痛苦。我都已经把你培养起来了，你最起码在这帮我分摊一点，这样，我不用每天再花很大的时间去教你，我那个时候就特别反感人员离职和人员调动。

但是，现在我有了不同的看法，就是你有新的人进来以后，可以带来一些新的思想，新的活力，可以带动老人，然后老人再带动新人，这个团队就会越来越好。

Q：那你是怎么平衡这个点的，因为像新人进来，他总是要有一个过渡期，那这个时期可能我们的工作会受到一些影响。

锦泽：这主要就是一个内部协调和资源分配问题，或者是开发项的功能分配，像敏捷中的每日站会，把问题暴露出来以后，就会集中去解决。比如说，新人他解决不了这个问题，那我可以去移交给老人来做，只要大家彼此沟通到位，这些问题都可以去内部消化。像敏捷也非常强调沟通。

Q：关于个人职场发展您平常是怎么和团队成员沟通的？

锦泽：在某些人成长到一定阶段的时候，我也会去跟他提一些我的想法，比如说我项目组里面有一个技术很过硬的人，我认为他一直在技术岗位上，有些可惜，有些浪费资源，因为技术的话，最多能突破到什么程度，目前看来无非是架构师，但是公司也不是找不到架构师，到了一定阶段我认为没必要再去钻研这一套技术，可以去学习一些管理方面的知识，提升管理能力，项目经理才是以后的发展方向。

Q：管理方向确实比较好的一个方向，但是可能有些人他就是比较适合做技术，我觉得在我们看来这条路可能比较辛苦，当时对于有些人可能是甘之如饴。

锦泽：是的，就是两个极端吧。一个朝管理方向，用方法论去包装自己。还有一个就是每天学习，去钻研更深的技术，去做架构师，这是两个极端。但是我已经选择了管理这条路，我也想给我的团队成员去普及这条路，但是，可能每个人所处阶段不一样吧。

Q：您认为什么样的管理架构比较好？

锦泽：这个我还真说不上来，因为我做管理只有两三年的时间。而且没有机会经历过那种大型项目，我手上的项目多一点大概一两百万，小一点一二十万，也没有说做到一些项目集。

Q：对于目前施行敏捷下的管理方法，您觉得怎么管理会越来越好？

锦泽：根据情况持续的改进吧，我们现在的一切都还是在完善的过程中，如刚才讲的我们的那个回顾会，只是偏向于技术，我想把它弄得更生动一点。另外，也会想想大家未来的路怎么走，虽然是外包团队，但现在是我在对他们进行考评，我总得为他们的未来想想。

03.

关于学习

Q：当初学习的时候，是怎么发现清晖的？

锦泽：当初我们同事一起报的清晖的PMP，后面感觉PMP在清晖学的还不错，然后又报了ACP和NPDP，最近在考的软考也是。

Q：就是前期是同事向你推荐，后续的话就一直在这边学习了？

锦泽：是的

Q：在清晖学习的过程中，您认为哪部分感觉是最棒的？

锦泽：都还可以，比如公众号的每日打卡，然后老师给的一些知识体系，在线直播课程，还有那个课后习题，都还可以。

Q：你认为你学到最多的点是通过什么方式？

锦泽：个人认为还是课堂，因为课堂会主要去教你一些方法论。其实这个要从两点来说，就是你要拿证还是要学东西，如果你要学东西，那我还是感觉课堂更好，因为他会给你系统知识，给你方法论。如果你要拿证，我是感觉每日打卡和那个课后做习题的那套刷题逻辑还不错。

Q：后续咱们这边的直播或讲座你有经常来听吗？

锦泽：有的，也是会经常来听的。

Q：对于这方面的话，有没有什么建议，会使你用起来感觉更方便。

锦泽：已经很不错了，再多的话，就是我刚刚说的那个，一心不能多用。你们渠道拓宽了，虽然会更方便，但是我要从更多的渠道去获取知识，那我就会乱，还不如从一而终。

Q：了解。咱们课程里面学的内容，在后续实际工作中有应用到吗？

锦泽：有的，就是我在学习完了以后，在实际工作中有根据这套方法论，去搭一套体系，按照这套方法论来做事情，然后无非就是沟通的问题，就还是回到最初谈到的那个人性的东西。

方法论已经有了，即制度已经有了，我已经帮你把制度的架子搭好了，围绕这个架子来转就可以了，只要转的通就可以，项目就能继续。但是，如果说来了一个不太协调的问题，就得去沟通，去消化。

Q：能不能举一个实际应用的例子，或者说咱们这边一个项目整体的一个流程。

锦泽：我就讲一下每日站会吧，其实在敏捷应用中，很多人会把这一点省略掉，觉得浪费时间、浪费精力，或者是认为没有必要做这个东西，但是，我其实还是比较坚持的，我们每日站会的时间不一定是早上或晚上，但我每天一定会去办这件事，让大家去发表一下，到这一天哪些东西做好了，哪些东西没做好，什么地方卡住了，其实有了这样的一个站会，我就能知道每个开发人员手里东西的现状，对于我接下来的一些项目需求排进度，就会更有把握。

Q：咱们这边每日站会的话是有一个人来表达过他目前的想法之后，或者说目前的工作状态之后是你后续再往下安排的，还是大家会主动地确认各自的任务。

锦泽：就目前的话，还是需要我来主导，来给大家分配这个东西。

Q：那和团队成员会讨论一些敏捷思维吗？或者说对大家的学习和工作提出一些建议？

锦泽：程序员其实思想都很单纯，他们关注的都是一些技术上的东西，而不太会去讨论一些更长远的东西，可能只有像我这种不太想做程序员的人，才会经常去考虑这些，考虑转型。因为我认为程序不断更新迭代，但是，方法论是死的，我学到方法论，然后在实践中去应用，这才有助于职业的长期发展，而不是说，我纯粹去精通一门技术，万一这个技术被淘汰了呢？当然，不是每个人都会去理解我说的这个意思。

就目前而言，他们还不太会去思考如何从理论上去提升自己，还是更多的是去钻研技术，比如那个谁谁谁又发了新技术，他们讨论的是另外一个方向。

Q：那这样的话，关于如何去体会客户的需求和站在客户的角度去考虑问题，可能主要还是集中在你身上了，其他团队成员参与的并不会很多。

锦泽：对，他们主要就是实施，因为我这边的项目团队成员都比较单纯。

Q：在学习敏捷之前和学习之后，您的理解有没有什么变化？

锦泽：我们公司之前就一直在推行敏捷，在我做了项目经理以后，也去做敏捷开发，一开始的时候，把东西搞得一团糟，发现一年花这么多钱。我18年之前，一个项目组一年也就是一百万左右，然后我在18年做了敏捷以后，花了200多万，老板就怒了。按理说，成本不说降低，至少应该是持平。

后来，我去具体学了敏捷以后，我分析这个可能还是资源和沟通不太到位，很多东西就是两天能完成的东西，两周一个版本能迭代做好的东西，但是，推行不下去，就还是会有固有模式的那种串连的方式。你做完了，交给他，他做完了交给你，用户也不参与，没有人去主导这个事情，就会造成各种推诿，然后项目周期变长，人员资源浪费，最后很显然的一个结果就是成本提高了。

但是有学过敏捷以后你就知道他的方法论中不能太使用PMP的那一套理论，不是说我做完了以后就没我的事儿了，而是需要不停地沟通。他是用户也在参与，开发也在参与，测试也在参与，有什么问题了一抬头，吼一嗓子，说那个什么什么出问题了，大家一起解决，这才是效率，才是一套方法论，不能做一个不纯粹的敏捷，这个没有意义。

Q：相当于说，你还是从实践中慢慢地去理解敏捷的概念，在做的过程中去慢慢地去改进这个方式方法。

锦泽：对，就是你要不学这一套方法论，你做出来的东西都是只停留在表面，那你做出来的东西就是拖泥带水的那种感觉。

Q：就是看似应用了敏捷，应用了敏捷里面的一些工具，但是思维，其实还是瀑布型的开发的思维。

锦泽：对，我在老板面前去宣扬这些东西，实际上我没有真正的去学过这个东西，做出来的东西都是那种“二椅子”（嘿嘿）。

Q：现在职场人都挺忙的，平时的学习时间是怎么调配的呢？

锦泽：其实，时间都是挤出来的，我的下班时间一般是一天健身房，一天学习，算是劳逸结合。就算有加班的话，最多也就到七八点，也可以抽出时间来。

Q：学习方面的话，有没有什么方法可以分享给大家的？

锦泽：我还是感觉要从一而终，比如说，我们清晖提供了很多学习方法，小程序也有，直播间也有，课程也有，但还是要专注于一项，如果杂了以后就无从开始了，我不能兼顾每一项都做。比如说课堂和习题、打卡，基本上就可以了，但是，像直播就很少看。如果实在是课堂上没有听到的，那就看一看录播。

Q：您目前情况自己认为哪一部分学习会更感兴趣一点？

锦泽：我偏向于做管理和产品类的东西，所以我报了NPDP，然后可能会学一个PBA吧，PBA不一定会考试。所以，以后是以偏产品、偏业务、偏管理的学习，技术不会再去研究的那么透彻。懂得一点皮毛就行了，不要让他们把我忽悠了。

Q：其实管理他会有一个点，就是你思维方式的宽度的问题。

锦泽：敏捷中讲T型人才，各方面都要涉及，需要一专多长，我现在就想往这个方向发展。既懂业务又懂技术，又懂管理。

Q：对于实行敏捷的企业或个人，这方面您有没有什么建议？

锦泽：国外和国内的行情不一样，前期敏捷还是以学习方法论为主，然后具体情况具体变通，其实最难去把握的还是人，管理好人是很重要的点。

结语：了解，今天就到这里了。非常感谢锦泽今天的参与，给我们提供了不同思路，相信也能给到其他的学员和读者新的想法，后续如果有什么新的建议和想法也可以随时反馈，敏捷人CLUB和您一起共同成长，再次感谢！